Sammen kan vi skabe mere - på tværs

           

Masterprojektrapport i Positiv Psykologi

Aarhus Universitet, januar 2020

 

           

                     Udarbejdet af Birgitte Moos Chalcraft               

                                          Vejleder Poul Nissen

                                      

   

    INTRODUKTION

Denne opgave går i dybden med teamflow. En hyperfokuseret, kreativitetsfremmende og ubesværet tilstand, der på nuværende tidspunkt ikke eksisterer synderlig megen arbejdslivsforskning i. Opgaven beskriver og analyserer genstandsfeltet fra flere vinkler. Herunder teamflow fordele, metoder til etablering af teamflow, og design af en intervention, der blev gennemført med en interdisciplinært sammensat gruppe teaterkunstnere.

Indholdsfortegnelse   

Indledning…………...........…………..………………………………….……………………....…....………….………...4 Arbejdsmæssige udfordringer i teatrets verden......………….…………………………………………………….…4 Flowerfaringer i samarbejdssituationer under produktion af teaterperformances.......……………................4 Arbejdsvilkår i teaterbranchen....................…………………………………………………………………………...5 Teamflow i et interdisciplinært team..………………..…………………………………………................................5

Min praksiserfaring indenfor feltet interdisciplinær scenografi..……………….......………………....…………....6 Tendenser for arbejdsmarkedet....………………..………….…………………………………………………………6 Fordele ved at implementere mere teamflow på tværs af fagrupper....…...........………………………………6 Opgavens disposition....……..……………………………………………………………………………………………..8 Belysning af det valgte genstandsfelt…………………….………..……………………………………………...…..9 Positiv psykologi...……………………………………………............................………………………………………9 Flowteori..……………………………………………............................………………………………..…….………10 Flowforskning med udgangspunkt i kunstmaleres kreative proces...........………………..…...…………….….10 Flow på tværs af faggrupper og kulturelle tilhørsforhold.......………………………………………………….....10 Flowtilstandens karakteristika........…………………………....……………………..............................................11

Flow og kreativitet........…………………………………………………...............................................................11 Kreativitetspotentialer på arbejdsmarkedet......…………………………………………………........................12 Flow i arbejdslivet.......………………………………………………….................................................................12 Stress og arbejdsmiljø belastninger.......………………………………………………........................................13 Digitalisering i en bæredygtig verden...........……………………………….......................................................14 Samarbejdstendenser på arbejdsmarkedet............………………………………..............................................15 Autotelisk og intrinsisk motivation.........………………………………...........................................................16 Definition af grupper og teams...........……………………………….................................................................16 Kompleksitet og flow..........……………………………….................................................................................17 Teamflow historik..........….……………………………......................................................................................18

Individuelt versus teamflow.........………………….…………….....................................................................19 Det der skal til for at komme i teamflow...........…….………………………….................................................19 Fordele_ved_teamflow...........….…………………………................................................................................21 Interventionsdelen.........………………………………………………..................................................................22Team Flow modellen........……………………..……………………………...........................................................22 Team Flow modellens anvisninger på hvordan et team kommer i teamflow................………………………..23 Team Flow modellens elleve trin anvendt i interventionen..............………………………………....................24 Interventionsprotokollen indeholder vejviseren til teamflow og Team Flow modellen.....................………...27 Vejviseren der forenklet angiver vejen til teamflow..............………………….………….................................28 Deltagersammensætning til intervention..............……………………………..................................................28 Intervenering udført som workshop ved hjælp af Team Flow modellen...............…………………………......29 Roller, bias og etik............………………………………....................................................................................31 Videnskabelige metoder........………………………………...............................................................................33

Interviewguide design........………………………………...................................................................................34

Transskribering af interviews........……………………………….......................................................................35 Flow Kurz skala spørgeskema konstruktion........………………………………...............................................35 Workshop design.......………………………………...........................................................................................36

Styrker og svagheder ved den valgte evalueringsmetode.......…………………………………………………….37 Fortolkning af transskriberede interviews...........……………………………….................................................38 Fortolkning og analyse af workshop..........………………………………...........................................................40

Analyse og fortolkning af af Flow Kurz skala besvarelser...........……………………………….........................43 Hvordan finder vi ud af om interventionen har virket?..............………………………………..........................44 Hvad kan vi lære af interventionen?..........………………………………........................................................45 Konklusion......………………………………......................................................................................................46Perspektivering.......………………………………..............................................................................................47 Abstract.....……………………….………………………………..........................................................................48 Litteraturliste.....………………………………..................................................................................................49

Arbejdsmæssige udfordringer i teatrets verden

Udfra min praksis i interdisciplinær scenografi og billedkunst, og samtaler med kollegaer vurderer jeg, at der i gruppen af teaterkunstnere ikke sjældent findes arbejdsrelaterede udfordringer, der opleves som problematiske. 

   Mange teaterkunstnere arbejder projektorienteret, og på freelance basis, hvilket til tider indebærer gruppebaseret arbejde med kollaborativt lederskab (Cheri, Borup, Jensen & Hersted, 2015). Denne form for samarbejde forekommer oftest på mindre teatre, eller i eksperimenterende performative sammenhænge, der typisk har begrænsede budgetter til rådighed. I de mere etablerede teatre, hvilket i denne kontekst forstås som produktioner, der foregår i større skalaforhold, med bedre økonomi end i små teatre, flere ansatte, og større grupper af mennesker der arbejder sammen hen imod et fælles mål, er lederroller som regel mere tydelige. Instruktøren har typisk afgørende indflydelse på produktioners overordnede kunstneriske udtryk og endelige resultat, og arbejdet organiseres ved, at en kunstnerisk eller administrativ leder tager føringen. Derved opleves arbejdet af nogle ansatte som autoritært styret, og med begrænsede muligheder for at fungere optimalt, fagligt og personligt. Arbejdet er til tider både psykisk og fysisk udfordrende, med arbejdsdage af op til 12-14 timers varighed. Sammenlagt fører disse forhold til en række problemer, med risiko for stress og udbrændthed som følgevirkninger. 

Flowerfaringer_i_samarbejdssituationer_under_produktion_af teaterperformances 

Modsat disse udfordringer, og muligvis som en positiv modvægt hertil, har jeg under produktion af teaterforestillinger oplevet at komme i teamflow, når vi arbejdede interdisciplinært, og på tværs af faglige kompetencer. Herunder med det danske performanceteater Cantabile II, og Odyssey Teatret i Los Angeles i 2010, hvor forestillingen ”The Arsonists” i slutningen af årets teatersæson samme år blev nomineret til prisen for årets bedste forestilling af ”LA Weekly´s Best Theatre of the Year in LA”. I begge eksempler føltes det som, at arbejdet nærmest flød af sig selv. Som team indgik vi i en synkront arbejdende enhed, hvor det ikke var nødvendigt at tale meget sammen, for at udføre opgaverne. Vi var under tidspres både i forhold til at opfylde delmål og endelige deadlines for selve produktionen. Fællesmål i opgaven var klart formulerede, mens vores individuelle kompetencer blev anvendt på tværs af fagligheder som lysdesigner, scenograf, instruktør og skuespillere mfl. Det bemærkelsesværdige var, at ingen af os viste tegn på stress under og efter produktionerne.

Arbejdsvilkår i teaterbranchen                                                

Mine observationer af teaterkunstnere er, at vores arbejdsindsatser er drevet af indre motivation og kreativitet. Og udgangspunktet for dette masterprojekt er, at gruppen af teaterkunstnere, jævnfør ovenstående problematikker vedrørende udfordringer i feltets arbejdsvilkår - i form af tendenser til topstyring, lange arbejdsdage og manglende oplevelse af samarbejde (Chemi et al., 2015), med risiko for stress - har brug for metoder, til at forbedrede deres arbejdsvilkår, og derved modvirke stress og andre følgevirkninger. Når samfundsmœssige tendenser så samtidig tyder på en større nødvendighed for teamsamarbejde og tværfaglighed, burde der være potentiale for at udnytte interdisciplinære teaterkunstners evne for samarbejde, og det vil jeg gerne se nærmere på.

Teamflow i et interdisciplinært team 

Som løsning på nævnte problematikker, foreslår jeg i dennne opgave teamflow som et muligt værktøj til at ændre disse vilkår med. Udviklingsudfordringen tager derfor udgangspunkt i, hvordan det med afsæt i flowteori kan lykkes at ivœrksœtte en intervention, der skaber rammer for at fremme teamflow. Interventionsdelen består af en workshop med et interdisciplinært team på fire teaterkunstnere. 

   Med henblik på at øge sandsynligheden for teamflow, bibringes teamet både viden om forudsætninger der skal være tilstede, og helt konkrete metoder og kompetencer, så de bliver i stand til at anvende redskaber der virker, for at fungere optimalt sammen. De kan bringe metoderne og kompetencerne med sig, for at udfolde deres lœring i fremtidige situationer inden for gruppedynamiske samarbejdsprocesser som feks teamwork og arbejde i fællesskab, med kollegaer og ydre aktører. 

Min praksiserfaring inden for feltet interdisciplinær scenografi           For at begrunde valg af emnefeltet vil jeg præcisere, at min forståelse og observationer er baseret på egne arbejdslivserfaringer. Siden 1991 har jeg fagligt primært fokuseret på hvordan man som scenograf samarbejder interdisciplinært med andre fagligheder, samt været selvledende billedkunstner der inddrager forskellige greb og udtryk på tværs af billedkunstneriske discipliner. I samme år designede og gennemførte jeg performancen ”Corpus in C” på Kunsthal Charlottenborgs Efterårsudstilling. Det var en gruppeudstilling med meget forskellige kunstarter, hvor performancen interdisciplinært inddrog andre kunstneres værker som scenografi.                                                                                                                          

I 1996 studerede jeg på Universität der Künste i Berlin, hos operainstruktør og scenograf Achim Freyer, scenografi med udgangspunkt i Wagners Gesamtkunstverk metode, og afsluttede i 1998 uddannelsen som scenograf fra Det Kongelige Danske Kunstakademi. I 2009 blev jeg tildelt et artist-in-residence ophold hos operainstruktør og scenograf Robert Wilson på hans Watermill Center i New York. Der researchede jeg i interdisciplinær scenografi for billedteater, og holdt en artist talk om emnet for Columbia University Alumni. I 2014 underviste jeg i interdisciplinær scenografi for eksperimenterende teater- og perforformancekunst på University of La Verne´s Fakultet for Teaterkunst i Sydcalifornien.

Tendenser for arbejdsmarkedet

Erhvervslivet har i øget omfang brug for samarbejdsevner på tværs af fagligheder, hvor der simultant ses en arbejdsmarkedstendens til, at de mere individuelt funderede rollemodeller ophæves. Hvis det er rigtigt at tendenser for arbejdsmarkedet viser at et øget antal mennesker rammes af stress i arbejdslivet, er det nødvendigt at bringe ressourcer i spil til at imødegå de problemer med.

 

Fordele ved at implementere teamflow på tværs af fagrupper        Tesen i denne opgave er, at teamsamarbejder og arbejdslivsvilkår kan forbedres. Der er dog brug for viden om hvordan. Til det foreslår jeg teamflow som et potentielt bidrag til at medskabe bedre muligheder på tværs af fagrupper, for at teams bliver istand til at overkomme stress og lav ydeevne, og derved komme til at besidde den slags modstandskraft der skal til for at engagere sig i nye former for samarbejde.

I kraft af flows fordele vil en stor del af de mennesker der befinder sig på arbejdsmarkedet kunne opleve forøget velvære, og tillige opnå bedre resultater uden at udmattes, hvis de er i flow oftere, hvilket ifølge forskning vil nedbringe antallet af stressramte.

Der findes forskellige tilgange til flow, hvor konteksten afgør metode- og teorivalg. Det er ikke tilfældigt eller lige meget hvilken form for flow individdet oplever. I forlængelse deraf belyses i dette tilfælde på hvilke måder begreber fra teorien om teamflow kan benyttes til arbejdet med det pågældende team af teaterkunstnere, for at teste hvorledes samarbejdsprocesser påvirkes af teamflow og vice versa, og for at belyse på hvilke områder de kunne forandre eksisterende arbejdspraksisser i relation til teamsamarbejde, med forøget chance for at komme i teamflow.

 

Igennem opgaven søger jeg at knytte teoretisk viden sammen, for at afdække de vigtigste pointer omkring hvordan teamet af teaterkunstnere kommer i teamflow. Til dette arbejde inddrager jeg hovedsageligt forskningsmetoder fra flowteori, for at beskrive hvorledes teori derfra kan anvendes til at føre interventionsdeltagerne i teamflow. Workshoppen gør brug af Team Flow modellen: teorien om teamflows begreber og redskaber og disses indbyrdes samspil (se bilag 2).

   Interventionen foregår i et samspil mellem forskerens (i dette tilfælde mig) teamflow teoribaserede tilrettelæggelse af workshoppen, og de deltagendes indbyrdes adfærd, forudsætninger og kompetencer, da vi ikke kan undsige os at være påvirkede af de sociale processer, der måtte foregå i situationen. 

Dette leder mig frem til følgende problemformulering:                                                                     

Hvordan kan man intervenere med henblik på at få et interdisciplinært team i flow?

    OGAVENS DISPOSITION         

                                                                                             _ Opgaven er disponeret sådan at der i indledningen præsenteres arbejdsvilkår for teaterkunstnere, herunder arbejdsmæssige udfordringer i teaterbranchen. Herunder inddrages min egen Interdisciplinære scenografiske praksiserfaring.                                                                                                   

I kapitel 3 belyses først samfundstendenser fra arbejdsmarkedet. Dette gøres ved at kapitlet, med udgangspunkt i opgavens problemformulering beskriver eksisterende samfunsforskning der er foretaget i feltet, sat i relation til den nyeste forskning på området der omhandler flow. Kapitlet belyser udvalgte undersøgelser og teorier der synes at være relevante for teamflow, set i lyset af interventionsdeltagerne: et midlertidigt team bestående af frivilligt deltagende interdisciplinære teaterkunstnere.

   Til at begrebsliggøre begrebet teamflow i en helhedsforståelse, beskrives teamflowteori og metoder, forudsætninger for at komme i teamflow og tilstandens karakteristika. For nærmere at kunne tage kvalificeret stilling til og adressere udfordringen om at bringe et team i teamflow, foretager jeg, med udgangspunkt i Kvale og Brinkmannn (2009), en interviewundersøgelse en uge inden den praktiske interventionsdel, hvorefter transskribering benyttes som den første analytiske del af interviewets resultater, med henblik på at uddrage udsagn der anvendes i design af den efterfølgende interventionsdel.                                                                                                                                    

Derefter designes interventionen i kapitel 4 som en workshop med udgangspunkt i teori om flow, for at skabe teamflow i det interdisciplinære team af teaterkunstnere. Jeg faciliterer workshoppen, hvor teamet under workshoppen arbejder på et specifikt projekt, med struktureret anvendelse af anvisninger for teamflow og trin i processen.                                                                                                                                                        

På baggrund af design, interviews, erfaringer og optagelser vurderer jeg i kapitel 5 interventionens resultater og dens effekter. For at kunne foretage en reflekteret analyse af selve interventionen præsenteres deltagerne allersidst i workshoppen for en flowmåling, hvor jeg beder dem om at besvare et Flow Kurz skala spørgeskema (se bilag 13). Den fremstillede arbejdsproces foretages som en fænomenologisk kvalitativ udlægning, idet jeg fremstiller en iagttagelse af det der opstår undervejs i processen, udfra observationer af deltagernes indbyrdes adfærd, kombineret med analyser af data fra de forudgående interviews. Eftermålingens indsamlede empiri analyseres og evalueres ifht. opgavens problemformulering.

I kapitel 6 vil jeg sammenfatte opgavens argumentation, konkludere herudfra og tilbyde et svar på problemformuleringen.

I forlængelse af konklusionen følger i kapitel 7 en perspektivering, der belyser teamflowteoriens anvendelsesmuligheder fremadrettet og i en bredere kontekst.

       BELYSNING AF DET VALGTE          ____GENSTANDSFELT

                     

                                                                                               

Positiv psykologi                                                                                Positiv psykologi er et samtidsorienteret forskningsfællesskab, der bidrager med et nuanceret og multifacetteret studie af hvordan mennesker kan anvende deres styrker og potentialer til at fremme handling, udvikling, optimal funktion og velbefindende. Feltet retter sig mod individer, grupper og institutioner (Andersen & Christensen, 2012). Ebbe Lavendt (2013) sammenfatter, at de mangfoldige forskningsemner i positiv psykologi har det tilfælles at de forsker i det meningsfulde og ressourceorienterede med hensyn til menneskets psyke, deriblandt positive organisationer og flow, og hvad der kan gøres for at forstærke chancherne for at teamflow indtræffer.                                 Positiv psykologi udspringer af den humanistiske psykologi, og er en multiparadigmisk tilføjelse der arbejder videre med psykologifaget. (Andersen & Christensen, 2012). Til forskel fra den traditionelle psykologis fremherskende forskningsfokus på sygdom, er målet med positiv psykologi - uden derved at ignorere livets negative sider - at kultivere positive tilstande, der hjælper mennesker til trivsel og tilfredsstillende liv (Lavendt, 2013).                                                                                                                                                                   

Martin Seligman (2014) mente tidligere at lykke var målet i positiv psykologi, men lykken har han skiftet ud med teorien om trivsel (eng. well-being), PERMA der indeholder fem målelige elementer der definerer trivsel. Elementerne er positiv emotion, engagement, mening, positive relationer og præstation. Det andet element i teorien om trivsel, engagement, handler om flow og det engagerede liv. Seligman (2014) pointerer at større trivsel styrker læring og positivitet, øger opmærksomheden og kreativ tænkning og handler om mening i livet.

                                                                                                                                                                 

Flowteori                                                                                       Flow er et nøglefœnomen inden for positiv psykologi, som Mihalyi Csikszentmihaly (1975) definerede. Siden da blev der foretaget en mangfoldighed af studier i Csikszentmihalyi’s flowbegreb, som medvirkede til at konceptet individuelt flow etableredes (Pels, Kleinert & Mennigen, 2018).

                                                                                                                                                            

Flowforskning med udgangspunkt i kunstmaleres kreative proces Flowforskning opstod ved at den Ungarnsk-Amerikanske psykolog Mihalyi Csikszentmihalyi (1996) interesserede sig for billedkunst. Han iagtog fra 1968 udøvende kunstmalere under deres arbejdsproces (Andersen- Ørsted & Hanssen, 2013), og observerede herunder at de blev totalt opslugt af arbejdet. De lod sig ikke distrahere og fortsatte med arbejdet, mens de ofte undlod at tage hensyn til fysiske udfordringer og behov såsom søvn og sult, og i øvrigt heller ikke bemærkede omgivelser og kronologisk tid. Csikszentmihalyi (1996) undrede sig over dette fænomen, og han begyndte studiet i flow med udgangspunkt i den kreative proces, mens han arbejdede på sin doktorafhandling i kreativitet.

Flow på tværs af faggrupper og kulturelle tilhørsforhold

Csikszentmihalyi´s (1996) tidligste undersøgelser fokuseredes om gruppen af billedkunstnere, hvorefter han bredte studiet til at omfatte musikere, bjergbestigere, skakspillere og kirurger. Sidenhen blev studiet udvidet til at omfatte en bredere palet af professioner, da det viste sig at specifikke karakteriska, der senere tilskrives flowtilstandens effekter, optrådte på tværs af faggrupper. Mønstret gentog sig nogenlunde ens på tværs af forskellige arbejdsområder (Csikszentmihalyi, 2005b). Over 40 års flowresearch antyder at uanset køn, alder, kultur og socioøkonomisk status, er oplevelsen af flow overensstemmende (Nakamura & Csikszentmimhalyi, 2009). 

Flowmåling

Med udgangspunkt i disse undersøgelser foretog han gennem 1980’erne og 1990’erne, sammen med italienske forskningskolleger, ved hjælp af elektroniske alarmapparater “Experience Sampling Method” målinger, hvor respondenterne skriftligt besvarede spørgsmål om hvad de lavede og hvordan de følte sig til mode i samme øjeblik som apparaterne bippede (Csikszentmihalyi, 2005b). Via interviewmetoden indsamledes materiale, der viste at når interviewpersonerne udførte deres favoritbeskæftigelser og ting de havde nemt ved, oplevede de ensartede tilstande (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2009; Csikszentmihalyi, 1996). Siden dengang anvendes i stigende grad neuropsykologiske målemetoder til flowforskning (Andersen- Ørsted & Hanssen, 2013). 

Flowtilstandens karakteristika   

Langt de fleste af de interviewedes subjektive erfaringsbeskrivelser handler om oplevede bevidsthedstilstande karakteriseret ved ophør af tidsfornemmelse hvori omgivelserne glemmes, et nærmest automatisk højt fokus med ubesværet skarp koncentration, og følelsen af total engagement I aktiviteten de udfører (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2009; Csikszentmihalyi, 1996). Fælles for disse specielle oplevelser er følelsen af at krop og sjæl smelter symbiotisk sammen, og strækker oplevelsen til at omfatte en fusion med noget der er meget større end ens egen eksistens (Csikszentmihalyi, 2005b). 

Flow og kreativitet

Et nyere eksempel på hvordan flow kan relateres til en kreativ skabelsesproces, giver den norske multidisciplinærere kunstner Pia Myrvold fra sin kunstneriske arbejdsproces, hvor hun ofte oplever det som en tilstand af sammensmeltning mellem hendes selv, idégenerering og fysisk værkproduktion (Andersen- Ørsted & Hanssen, 2013).  

   Ens for alle flowaktiviteter, uanset om de involvererer tilfældigheder, dyster mellem mennesker eller omfatter andre former for oplevelser har de det tilfælles, at de gav en oplevelse af at erfare noget der var nyt, med en kreativ følelse af at føres ind i en ny eksistens. Flowaktiviteter påvirker præstationer i en positiv retning og fører til bevidsthedstilstande, som psykologien ikke tidligere har haft videnskabelig kendskab til Csikszentmihalyi (2005b). Mange psykologer har bekræftet, at der i særdeleshed er en forbindelse mellem flow og kreativitet i arbejdslivet. Amabile, T. Barsade, S.G., Mueller, J. S., & Staw, B. M. (2005) er igennem studier af mere end 200 fagprofessionelle fordelt over syv virksomheder kommet frem til, at kreative indsigter er forbundet med flow, og hendes udersøgelser viser at selv dagen efter en flowoplevelse er folks kreativitet højere end inden flowtilstanden (Sawyer, 2015). Som helhed, kan man anføre at flowtilstanden medfører en usædvanlig kreativ psykisk kondition, hvis beskaffenhed bibringer os nye muligheder for innovation og læring (Andersen- Ørsted & Hanssen, 2013).  

Kreativitetspotentialer på arbejdsmarkedet  

Idet kreativitet ligger indlejret i teaterbranchens arbejdsområder, og i forhold til at deltagerne indgår i et teamsamarbejde under interventionens workshop, er det relevant at belyse kreativitet i denne opgave. 

   Csikszentmihaly beskriver kunstneriske arbejdsprocesser som værende kreative, intense og afgrænsede forløb (Andersen- Ørsted & Hanssen, 2013). Der er bred enighed om at innovation, og derved kreativitet, er vigtig for både livskvalitet og social vækst Shapiro, H., Haahr, J. H., & Bayer & I. (2007). Kreativitet er en væsentlig kompetence vi får brug for, til at finde nye innovative besvarelser på hastige skift og tiltagende komplekse udfordringer med, som vi støder på både privat og i arbejdslivet (Gray, 2016). Tatiana Chemi (2006) pointerer at ved at udvikle kreative færdigheder forøges netop evner til at møde komplekse livsudfordringer, og derved bliver vi bedre til at manøvrere mere sikkert gennem konstante forandringer, og kreativitet associeres med evnen til at overkomme mental kompleksitet, og generere ualmindelige ideer meget hurtigt (Vries, 2009). Dertil føjes et usædvanligt forhold ifbm. kreativitet, der ses i evnen til hurtigt at tilpasse sig nye situationer (Kaufman & Gregoire, 2016). 

Flow i arbejdslivet                                                                           Set i et positivt psykologisk perspektiv lykkes man ifølge Steven Kotler, leder i Flow Research Collective (2014), bedst med større organisatorisk succes igennem at prioritere teamflow. Flow videnskab anvendes nu som fundamental kerne i en del virksomheder som fx. Toyota og Patagonia (van den Hout, Davis & Walrave, 2015). En undersøgelse der inkluderer 300 højt kompetente fagpersoner, ansat i tre forskellige virksomheder, viser at de ansatte der scorede højest på performance er dem som havde deltaget i teams der kom i gruppeflow (Sawyer, 2007).

Csikszentmihalyi (Leadership & Flow, 2019) referes her for, at ikke nok jobs sammensat på måder, der åbner for flow. Og Barbara Fredrickson (2016) konstaterer, at man i forhold til hvor megen tid der tilbringes med arbejde ikke bør affinde sig med noget der ikke har potentiale for at bidrage dagligt til at fremme ens positivitet. Til det anbefaler hun at man involverer sig i unikke flowfemmende aktiviteter. For at prioritere og gøre flow muligt (Leadership & Flow, 2019), kan ledelsen iværksætte fremgangsmåder der, sikrer større arbejdsglœde. Kotler (2014) pointerer at enhver, og det inkluderer forretningsverdenen, kan komme i flow forudsat bestemte konditioner opfyldes. Ved at dyrke forøget viden om kollektive processer, får teams nemmere ved at komme i flow, og derved gennemføre opgaver de ikke ville være istand til at udføre individuelt. Flow giver skærpet fokus, hvilket hjælper mennesker med at udelukke distraktioner, og flow booster kompetencerne motivation, læring og kreativitet, de tre vigtigste forudsætninger der skal til for at følge med. Kotler gør opmærksom på at flow måske er den eneste mulighed der kan hjælpe organisationer med at holde tempoet i tidens verden af exponentielt accellererende forandringer. Kotler (2014) betoner flowtilstandens signifikante og forstærkende effekt på performance og produktivitet. Ved at kultivere flow, kan en 10.000 timers domæne specifik træning halveres, og give samme mestringsgrad.                                                                                                                                                                  

I et samfundsmæssigt perspektiv skal folk, for at et samfund betegnes som godt, gives plads til at udvikle sine muligheder og til at påtage sig større udfordriger ifølge Csikszentmihalyi (2005b). Han foreslår flowteori metode til at påvirke den offentlige sektor henimod at fremme optimaloplevelser for dens ansatte.

Stress og arbejdsmiljø belastninger                

I dag oplever mange et ydre pres om tilgængelighed i døgnets 24 timer (Andersen- Ørsted & Hanssen, 2013). Det nuværende arbejdsmarked kræver at organisationer ofte skal levere ydelser af højkvalitet til lave priser med stramme deadlines. Derved udsættes ansatte for tidspres, med risiko for stress, og de mange negative effekter det giver for performance og velvære (van den Hout & Davis, 2019). Csikszentmihalyi (2005a) konkluderede allerede i 2005, at tidsmangel gav stressoplevelser, og stress var blevet en folkesygdom.                                                                   

Ifølge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er antallet af medarbejdere der har anmeldt depression og alvorlige arbejdsmiljø belastninger siden 2010 forøget fra ca 3100 til 4202 i 2017, og stressrelaterede sygdomme har med 17% den største forekomst af anmeldelser (Ladegaard, 2018). Tænketanken Bæredygtigt Arbejdsliv blev stiftet af regeringens Stresspanel i 2018, og dens forskningsteam er sammensat på tværs af faggrupper og uddannelsesinstitutioner. Tænketanken bidrager med viden og værktøjer til at forebygge stress med, og fremme betingelser for et balanceret og bæredygtigt arbejdsliv, hvor målet er styrket trivsel for alle involverede. Herunder fremhæves at lederfællesskaber skal styrkes, og være opsøgende og på forkant med medarbejdernes situation. Det vil fremme at medarbejderne oplever flow og meningsfuld arbejdsliv (Kristensen, Kring, Ipsen, Skakon, Dalgaard, Kirkegaard, Pedersen & Ladegaard, 2019).

    Chemi, Jensen og Hersted (2015) hævder at en velovervejet organisation for at trives må give plads til at folk arbejder og blomstrer forskelligt. Csikszentmihalyi (2005b) argumenterer udfra sin flowforskning for at den bedste metode til at overkomme stress på arbejdspladsen sker ved at forbedre menneskers samlede oplevelseskvalitet igennem at mobilisere psykisk energi, efterfølgende skal man koncentrere sig om personligt opstillede mål. 

Digitalisering i en bæredygtig verden                                               I dagens arbejdsliv er stress pga. teknologianvendelse helt almindeligt (Andersen- Ørsted & Hanssen, 2013). Udvikling af nye komplekse teknologier, klimatiske udfordringer etc., kombineret med krav om højt tempo, kræver nye organisatoriske løsninger med nye måder at lære, kommunikere og samarbejde på (Chemi et. al., 2015). 

   For at imødegå belastende faktorer af digitalisering, indgik Danmark, som er et af verdens mest digitaliserede lande, i 2018 en unik samarbejdsaftale med World Economic Forum’s Center (WEF, 2018), for at undersøge nye tilgange til menneskecentrede digitale løsninger på tværs af sektorer i samfundet. Derudover vil samarbejdet specifikt gennemføre initiativer afstemt med de 17 verdensmål (SDGer), for at bidrage til en mere bæredygtig verden.         

 

Samarbejdstendenser på arbejdsmarkedet                                       Fremtidstrenden for arbejdslivet peger klart på behovet for samarbejde (Gray, 2016), og en nyere rapport fra World Economic Forum (2018) viser, at teamarbejde fra 2020 er en af de mest efterspurgte arbejdsformer erhvervslivet har specielt brug for. Jef van den Hout (2019) nævner at mange virksomheder nu finder teamwork essentielt til at overkomme opgaver der bliver mere og mere komplekse og stressende. Og der ses en tendens til fornyelse i form af teamsamarbejder og projektgrupper, på tværs af discipliner (Chemi et. Al., 2015).

Definition af grupper og teams                                                      Indenfor organisatoriske gruppesammenhænge tales der ifølge Graversen og Larsen (2004) både om et team eller en arbejdsgruppe, hvilket vil sige et antal personer der har en form for samarbejde. En gruppe består af et hvilket som helst antal interagerende mennesker, og gruppen kan fungere når det anser sig som gruppe, hvori deltagerne er psykologisk nærværende overfor hinanden. van den Hout og Davis (2019) derimod, siger det er vanskeligt at forestille sig et stort antal mennesker kan tage del i den samme gruppedynamik som få kan, for at skabe teamflow. J. R. Hackman og Oldham konkluderer, at for at løse flest mulig opgaver under teamarbejde er det optimale medlemstal fire til seks personer (1980). 

   Uddannelsesresearchere er begyndt at fremhæve, at samarbejde i grupperegi og organisatoriske teams giver fordele, der opstår i gruppens komplekse processer og dynamikker. Gruppens egenskaber opstår fra individuelle handlinger, hvor individer påvirker hinanden i et indbyrdes samspil gennem gensidige aktioner og ytringer (Sawyer & Berson, 2002).

                                 

van den Hout og Davis (2019) beskriver et team som en særlig form for gruppe, hvor en veludviklet fælles identitet med gensidig ansvarlighed for hinanden og teamet som helhed bevirker at teamet opleves som en enhed. Det understreges, at en fælles tilgang skal til for at nå et eller flere mål. Jef van der Hout og hans forskningskollegaer anvender specifikt Katzenbach og Smiths (1993) definition af et team som et lille antal personer, der tilsammen kan udføre en opgave de ikke kan udføre på egen hånd  (van den Hout, Davis & Walrave, 2016). Hvert teammedlem besidder færdigheder der er komplementære, hvilket i høj grad gør medlemmerne afhængige af hinanden (van den Hout & Davis, 2019). Mosek (2017) fremhæver, at teamkommunikation og støtte er karakteristika som enkeltindivider ikke besidder. Det som grupper og teams har til fælles er at de skal opnå et fælles mål. Det er måden arbejdet styres på for at opnå det fælles mål, der er bestemmende for om der er tale om en gruppe eller et team. Grupper tenderer til at følge den organisatoriske struktur i den virksomhed de arbejder i, med uddelegerede individuelle roller, mens der i teams ofte samarbejdes om at dele ansvar (Anvesha, 2013). Barczak, Lassk og Mulki (2010) ser, på tværs af eksisterende gruppebeskrivelser, at integration af individernes evner, talent og energi frembringer en større kollektiv kapacitet for innovation, end den samlede sum af individuelle bidrag (Mosek, 2017).

Autotelisk og intrinsisk motivation                                                 Flowfremmende aktiviteter har en tendens til at være autotele - fra græsk auto (selv) og telos (mål eller formål) - hvilket vil sige primært motiverede (Lyhne & Knoop, 2013). van den Hout og Davis (2019) anser det autoteliske aspekt som et vigtigt element i flow. Csíkszentmihályi definerer flow som autotelisk, hvor tilfredsstillelsen ved at udføre flowaktiviter, er en motiverende faktor (Csíkszentmihályi, 1996). En del ny forskning viser, at motivation der opstår fra indre motiver ofte opleves som mere direkte og potent, end ydrestyret motivation (Souders, 2019).

   Udover at koncentrere sig om at bygge en sund gruppedynamik til at nå teamflow fordele, er en løsning at overveje intrinsisk motivation for individ og team (Hackman & Wageman, 2005; (van den Hout & Davis, 2019). Begrebet intrinsisk motivation intoduceredes af Edward Deci (1975). Senere inddrog Deci og Ryan (2000) begrebet i selvbestemmelsesteorien (SDT), der viser at mennesket foretrækker at forfølge selvbestemte mål. Ifølge SDT er den tendens knyttet til de livsfaktorer folk virkelig har brug for, nemlig behov for at føle os autonome, kompetente og relaterede til andre (Sheldon, 2012).                                                                                                        

Team Flow modellen (se bilag 2) betoner nødvendigheden af at elementerne personlige delmål, kompetencer og samarbejde opfyldes, for at teamflow kan nås. Samarbejde mhp. teamflow handler i høj grad om relationelle aspekter, og i teamflow processen skal de enkelte medlemmer formulere personlige delmål (van den Hout, , Davis & Walrave, 2015). SDT´s behovsopfyldelse bringer ikke nødvendigvis ydre belønninger, men påvirker ifølge Deci og Ryan (2000) forfinelse af færdigheder og kompetencer i domæner, udvider menneskers netværk, øger velvære og styrker kreative og autonome interaktioner med omverdenen. Kreativitet, intrinsisk motivation og jobtilfredsstillelse er tæt forbundne (Amabile & Kramer,  2011). Csikszentmihalyi (2005a) pointerer at hvis man lever så engageret, kan betegnes som en autotelisk personlighed der er mere selvstændig og mindre autoritært ydrestyret, med tendens til at opleve flow i forskellige livsområder. 

   Autoteliske personer har mere psykisk energi til rådighed, og er mindre selvoptagede. De er mere engagerede i og opmærksomme på hvad der foregår omkring dem. Derved bliver det muligt at frigøre opmærksomhed til at forsøge at forstå eller løse ydre problemer (Csikszentmihalyi, 2005a). Csikszentmihalyi (2005b) konkluderer, at kun når opmærksomhed er rettet væk fra en selv, som ved den  autoteliske personlighed, kan personlige mål og ambitioner rettes udad.                                                                                                                              

Ifølge Csikszentmihalyi er det nødvendigt at hjælpe mennesker til at udvikle autoteliske personligheder, igennem at lære dem om hvilke handlemuligheder de har, til at vurdere deres færdigheder og stille realistiske mål med (Csikszentmihalyi, 2005b). Til det skal man sikre sig at den intrinsiske motivation er tilstede, ved at mennesker lægger interessen i domæner der har iboende tiltrækkende kvaliteter for dem (Csikszentmihalyi, 2014). Flow er også betegnet som optimaloplevelse, og tilsammen vil disse fremgangsmåder bidrage til flere og større optimale oplevelser (Csikszentmihalyi, 2005b).

Kompleksitet og flow                                                                      Csikszentmihalyi (2005a) er i sine undersøgelser kommet frem til at alle flowaktiviteter ændrer selvet henimod at det bliver mere komplekst, i den forstand at flow forstærker kompleksitet og vækst i selvet. Denne vækst i selvet bevirker at vi nemmere kommer i flow. Fx engagerer autoteliske personer, der ofte er i flow, sig i aktiviteter af højere kompleksitetsgrader. Derved er de overordnet i bedre humør, og har det bedre med sig selv. På det individuelle niveau er flowoplevelsen en kraftig manifestation af kompleksitet, og på organisationsniveau forekommer kompleksitet ofte i gruppesammensætninger, ved at de enkeltes forskellige temperamenter og færdigheder tages i brug. Derved bidrages til trivsel i et større samfundsperspektiv (Lyhne & Knoop, 2013). Van den Hout og Davis (2019) argumenter, med henvisning til at arbejdsopgaver bliver mere komplekse, for at virksomheder vil finde frem til at teamflow er essentielt for succes og innovation.

                                                                                                                                                                 

Teamflow historik                                                          

Der eksisterer forskellige beskrivelser af flow der opstår når en gruppe samarbejder, såsom socialt flow, gruppeflow og teamflow (van den Hout & Davis, 2019).                                                 

   Termen teamflow blev først introduceret af Cosma (1999), hvor han tog udgangspunkt i teamsport, og forskningen i teamflow begyndte langsomt at udvikle sig derfra. Weggeman, Lammers og Akkerman (2007) introducerede termen kollektivt flow, mens Sawyer (2003) udforskede gruppeflow blandt blandt sportsteams og i kunstneriske discipliner, især for musikere, orkestre og improviserende teatergrupper. Et nyere begreb ”clicking” omhandler en slags fælles flow  (Ørsted Andersen & Hanssen, 2013). Walker (2010) forskede i socialt flow og beskrev en specifik type af socialt flow, interaktivt flow, der refererer til flow mellem mennesker i arbejdslivet. Snow (2010) præsenterede termen interpersonelt flow, der handler om processer der foregår mellem individer i arbejdskontekster. 

   Keith Sawyer (2007) udvidede sin forskning i gruppeflow fra orkestre, og improvisationsgrupper i teatre til at omfatte business teams, og har fundet frem til at de mest effektive business teams evner at balancere eventuelle udfordringer i gruppen, svarende til hvordan et jazz orkester eller en komediegruppe interagerer under improvisation. van den Hout, Davis og Walrave (2015) forsker i organisorisk teamflow, og Mosek (2017), der tidligere koncentrerede sig om teamflow i sportsteams, bidrager med et af de nyeste tiltag i form af en ny teamflow model, der kan anvendes i teams uden for sportens verden.

 

De forskellige beskrivelser og benævnelser af teamflow er i de seneste par årtier studeret bredere og har forskellige benævnelser (Pels, Kleinert & Mennigen, 2018) inden for en kontekst af situationer der spænder fra arbejdsliv (Bauman & Scheffer, 2010), elite atleter (Jackson, Eklund & Martin, 2010), online oplevelser (Silicia & Ruiz, 2007), professionelle musikere (MacDonald, Byrne & Carlton, 2006), akademisk læring (Peterson & Miller, 2004) og fritid (Csikszentmihalyi & LeFevre, 1989). På trods af forskningsbredden i flow, er research rettet mod gruppeflow dog primært centreret om performance relaterede domæner, især sport (Jackson, Thomas, Marsh, & Smethurst, 2001) og musikalsk komponering (MacDonald, Byrne & Carlton, 2006). Empirisk research i flow i forbindelse med kognitiv præstation, herunder kreativitet, er mere sjælden (Landhäußer and Keller, 2012). Hannah E. Lucas (2017) konstaterer at antallet af studier i teamflow specifikt rettet mod business teams stadig er sparsomme, da det er et forholdsvist nyt forskningsfelt. 

Individuelt flow versus teamflow            

Magyaródi (2018) har draget sammenligninger mellem individuelt og gruppeflow, og nået frem til at flow der indfinder sig ved samarbejde registreres som værende stærkere Forskning i team-, gruppe- eller socialt flow har flere tilgange til hvordan flow erfares af mennesker i samarbejdssituationer. Studier i gruppeflow konceptualiserer generelt at gruppeflow opleves anderledes end individuelt flow.

   Den nuværende forskning mangler en konsekvent definition af teamflow. Hovedproblemet ligger i at klarlægge om individuelt og teamflow er et og samme fænomen der så virker på forskellige niveauer, eller om teamflow er et selvstændigt fænomen, der opstår udfra måden hvorpå et team fungerer sammen (Mosek, 2017). 

   Ifølge Pels, Kleinert og Mennigen (2018) bekræfter flere, som defineret af Sawyer (2003), at gruppeflow er et kollektivt oplevet fænomen, og ikke blot en forlængelse af individuelt flow. Baseret på sine observationer af performancegrupper konstaterer Sawyer at gruppeflow er en tilstand der opstår ud fra gruppens egenskaber, fremfor fra den enkelte. Gruppeflow hjælper de enkelte gruppemedlemmer med at komme i individuelt flow, mens gruppen som enhed samtidigt erfarer teamflow. 

   van den Hout og Davis (2019) beskriver teamflow ved, at flow starter som en subjektiv (individuel) flowtilstand der glider over i en kollektiv flowtilstand, der benævnes teamflow. Ifølge denne opgaves hovedteori skal ndividuelt flow til for at opnå teamflow. Mosek (2017) konkluderer, med udgangspunkt i tesen om at individuelt og teamflow deler en række fælles karakteristika, at teamflow pga. den dynamik der fremstår i teams har andre unikke karakteristika og dimensioner, som man ikke finder i individuelt flow. Ifølge Mosek er det vigtigt at der forskes i teamflow som et uafhængigt koncept.

Pels, Kleinert og Mennigen (2018) foreslår en samlet definition for gruppeflow, hvor gruppetilstanden er en fælles og balanceret oplevelse af a. flydende, positive interaktioner, b. gruppens høje fælles kompetence og c. gruppens kollektive bevidsthedstilstand, kendetegnet ved positive relationer, som ofte resulterer i kreativitet og optimal kollektiv performance, hvilket gør gruppeflow til en fælles og positiv oplevelse. 

Det der skal til for at komme i teamflow                                         For at teamflow kan indtræffe, skal flere aspekter være tilstede, eller kultiveres. I dette afsnit ses nærmere på sådanne særlige forhold, som sandsynligvis vil resultere i optimaloplevelser, og på de personlige egenskaber som gør det nemmere at opnå flow (Csikszentmihalyi, 2005b).                                                                                                                           Sawyer (2003) forudsætter at for at aktiviteter skal resultere i flow, bør de enkelte individers færdigheder afstemmes med opgavens udfordring. Eksempelvis vil performere i teaterverdenen have nemmere ved at opnå gruppeflow, når deres faglige færdigheder og viden passer til de forestående udfordringer i situationen. Sawyer (2007) udvider sin forskning i gruppeflow og gruppekreativitet til at omfatte dem, som ikke er på (eller bag) scenen. Til det formål foreslår Sawyer at opgaveorienterede business teams med fordel kan anvende Csikszentmihalyi’s flowkoncept (bilag 1) som retningsgiver for at komme i gruppeflow. Sawyer (2007) betoner, at formålet med business teams er at de skal komme op med løsninger. Disse løsninger kendetegnes ved at indeholde hvad han betegner som ekstrensiskt tilpassede kollektive mål, eksempelvis når et team skal forbedre en virksomheds økonomiske underskud, eller et ingenør designteam der skal løse en produktorienteret opgave.

   Quinn (2005) fastslår at forudsætninger for socialt flow skal indeholde alle elementer af individuelt flow, og derudover tre forudsætninger: medlemmer af teamet skal have oplevelsen af at bevæge sig fremad, de skal justere og koordinere aktiviteter for fællesskabet, henmod et et fælles mål, og de skal have færdighedsniveauer der på samme tid både kompletterer og udelukker hinanden. Walker (2010) anfører at der for at nå interaktivt socialt flow, skal være enighed om målsætning, og de involveredes roller og mønstre for interpersonlige relationer. 

   Ifølge van den Hout, Davis & Walrave (2015) kræves det for at teamet kan udføre en handling eller stillet opgave i flow, at alle i teamet gør brug af sine topevner. Der kan med fordel trœkkes på medlemmernes individuelle flowoplevelser til at komme ind i teamflow med, som så resulterer i både forbedret individuel performance og stærkere kollektiv performance. den Hout og Davis (2019) hævder, at for at et team kommer i flow kræves det at folk arbejder effektivt på at kombinere forskellige kompetencer til at skabe et fælles produkt. Komplementaritet i færdigheder hænger sammen med koncepterne ”fælles formål” og ”ansvarlighed” over for hinanden. Hvis et enkelt teammedlem ikke når at udføre sin del af opgaven, bevirker det at teamet ikke kan opnå det fælles mål. Ansvarlighed støtter teamets interaktion og dynamik og kreerer rum for tilbagemeldinger og indbyrdes interaktion. Som sådan giver ansvarligheden effekt i form af et sammenhængende team, og bliver vejledende for hvordan hvert team medlem kan gøre brug af sine unikke færdigheder til at hjælpe hinanden og teamet (den Hout & Davis, 2019). 

   En af forudsætningerne for flow kan ifølge van den Hout & Davis (2019) bestå i at man genkender en aktivitets indbyggede autoteliske natur, og vælger arbejde udfra hvad man elsker at beskæftige sig med. Autoteliske mål stemmer overens med og styrker identiteten hos de fleste mennesker der vælger disse, og giver på den måde individderne større oplevelse af formål og mening med deres aktiviteter. 

Fordele ved teamflow

I gruppeflow oplever gruppemedlemmer ikke sjældent en interaktiv synkronitet, hvor de kan føle hvad deres samarbejdspartnere vil foretage sig, inden de gør det.  I den tilstand ser tingene ud som om de opstår af sig selv, hvor gruppen handler spontant uden at skulle tænke over hvad de gør. Et team der er i flow beskrives metaforiskt i temer som: tingene “clicker”, de ‘performer godt’, eller har en ‘stærk gruppeånd’ (Sawyer, 2003). Den kollektive flowoplevelse beskrives som at samarbejdet kører af sig selv. Man opsluges fuldstændigt af arbejdet, fornemmelsen for tid forsvinder, mens man bliver enormt klar og skarp, og det føles virkelig godt (van den Hout, Davis & Walrave, 2015).

       INTERVENTIONSDELEN

                                                                                                      Teamflow kræver ofte en målrettet bestræbelse, der som rettesnor med fordel læner sig op ad eksisterende forskning i feltet. Derfor søger jeg med udgangspunkt i flow, at forbinde teorisk viden og forskningselementer til at besvare den i problemformuleringens angivne udfordring: Hvordan kan interventionen bringe et mindre og interdisciplinært team af teaterkunstnere i teamflow. 

Selve interventionsdelen er bygget op omkring en teoretisk ramme der som hovedteori anvender Team Flow modellen (bilag 2), som er den del af teamflow forskningen der er udviklet af Jef van den Hout et al. (2015). Teamflow defineres i denne opgavekontekst som en optimeret team dynamik, der frembringes ved at et team anvender de i Team Flow modellen anviste retningslinjer. Modellen hjælper organisationer og teams med at forstå hvordan de skaber teamflow fremmende betingelser og omgivelser, og den nævner kendetegn der typisk viser sig under teamflow-oplevelser, og fordele ved teamflow. Denne teori indikerer hvilke muligheder det giver at bruge teamflow i en forretningsmæssig kontekst, hvilket ses relevant i forhold til den aktuelle teamsammensætning, som interventionen retter sig mod. 

   Interventionen er struktureret som en målrettet proces. Til det formål fremdrages centrale dele af nævnte hovedteori, hvorfra der indkorporeres specifikke forskningsmetoder der følger Team Flow modellens trinvise anvisninger og dens vigtigste punkter. Formålet med metoden er at bringe interventionens deltagere i teamflow og at iagttage hvordan teamets samarbejdsprocesser udspiller sig og påvirkes under og af teamflow. 

   At følge den proces ledte til en større planlægning af hvordan jeg med dobbelt fokus på både teoriens anvisninger, samt gennem analyser af deltagernes forudsætninger og behov kunne intervenere i processen.

Team Flow Model

(van den Hout et al., 2016) har med udgangspunkt i Csikszentmihalyis originale flowteori (1975) designet Team Flow modellen (se bilag 2), der inddrager de ni hovedelementer fra Csíkszentmihályis flowteori (se bilag 1), der både anviser vejen til individuelt flow og beskriver de karakteristika individuelt flow har. Team Flow modellen indeholder elleve elementer, og giver punkt for punkt anvisninger til hvordan teamflow skabes (se bilag 2). 

   Team Flow modellen er beregnet til at få teams i teamflow, og fører konstruktionen af hvad der skal til for at komme i individuelt flow til teamniveauet. Team Flow modellen angiver hvordan individuelt flow og teamflow er forbundne med hinanden. Modellen betragter individuelt flow som en subjektiv tilstand, hvert enkelt teammedlem oplever, mens de arbejder sammen med teamet, og som en nødvendig forudsætning for at at den kollektive tilstand af teamflow kan opstå (den Hout & Davis, 2016).

   I Csíkszentmihályi´s model (bilag 1) er de tre første ud af de ni elementer definerede som prærekvisitter (herefter benævnes disse som forudsætninger), der skal være tilstede eller genereres for at starte flow i arbejdskontekster. Disse tre forudsætninger er afhængige af ydre forhold og af opgavernes art. Med disse tre forudsætninger på plads, bliver det nemmere at komme over i og opleve de efterfølgende seks subjektive stadier forbundet med individuelt flow (Nakamura & Csíkszentmihályi, 2009). De tre næste elementer bygger bro mellem individdets eksterne miljø og indre oplevelsestilstande, og kan både anskues som forudsætninger og karakteristika. De tre sidste elementer, karakteristika er udelukkende indre oplevelser, der tydeligt viser om flow er tilstede i individdet. 

Team Flow modellens anvisninger på hvordan et team kommer i teamflow                              

Team Flow modellen indeholder syv forudsætninger (prærekvisitter) og fire karakteristika til at nå samt opleve teamflow med. Når teamet har opfyldt de syv forudsætninger, der først skal være på plads i processen med at skabe teamflow, kan teamet fortsætte over i de næste fire trin i Team Flow modellens anvisninger. I den fase er teamet i stand til at trække på fordelene af de fire karakteristika ved teamflow i aktion (van den Hout & Davis, 2019). 

   De første elementer i Team Flow modellens konstruktion er dem som etablerer et fundament af gode team dynamikker, og skaber strukturer for teamets handlinger, med henblik på at skabe gode vækstbetingelser for både individuelt og teamflow. Disse forudsætninger kan etableres af både teamet og af dets medlemmer. Fordelen ved at disse forudsætninger integreres i teamet er at hele teamets dynamik påvirkes i retning af at komme i teamflow. De syv forudsætninger er teamets kollektive ambition, fælles mål, afstemte personlige mål, high-skill integration, åben kommunikation, tryghed og gensidig kommitment.

   Når disse syv forudsætninger er etablerede, er teamet i en position hvor det kan drage fordel af de næste fire trin der benævnes karakteristika. De fire karakteristika består henholdsvis af oplevelse af enhed og sammenhold, oplevelse af fælles fremskridt, gensidig tillid og et holistisk fokus. Alle karakteristika indeholder egenskaber af teamflow og styrker teamets dynamik. Når de fire karakteristika for teamflow aktiveres, skabes et samspil hvori teamets kollektive ambition understøttes, hvilket forstærker effekten af teamflow henimod muligheden for maksimal ydeevne (peak performance) performance på top niveau (van den Hout & Davis, 2019). 

Team Flow modellens elleve trin anvendt i interventionen            _ I de følgende afsnit beskrives, med udgangspunkt i Team Flow modellens (se bilag 2) elleve trin, hvordan de anvendes som fundament for interventionens design og gennemførelse. 

   Defineringen af teamets kollektive ambition, fx i organisationer, handler om at den kollektive ambition afdækker teammedlemmernes grunde til samarbejdet, da en kollektiv ambition på den både afspejler deltagernes værdier og de måder de forestiller sig at skulle opnå målene på, og giver medlemmerne muligheder for at anerkende hinandens komplementære færdigheder (den Hout, Davis & Walrave, 2015).

Ved at definerere en kollektiv ambition etablerer teamet en fælles ledestjerne, og den kollektive ambition kan ultimativt afgøre om de øvrige forudsætninger og karakteristika etableres i teamet, og derved om teamflow overhovedet opstår (den Hout, Davis & Walrave, 2015).

   Hvis det er første gang et team etableres, er det tit teamets dynamik, formål og fælles ambition der gør dets medlemmer istand til at finde autoteliske aktivteter i teamarbejdet, hvilket kan føre til at hele teamet kommer til at opfatte sig som en autotelisk enhed, mens de arbejder på teamets fælles mål. Den kollektive ambition er direkte forbundet med fælles mål og intrinsiske grunde folk har til at være ombord på teamet (den Hout, Davis & Walrave, 2015).

   Hout og Davis (2019) peger på at de bedst fungerende teams bruger megen tid på at definere et fælles mål, som de føler fælles ejerskab for. Og det er vigtigt at målet er klart og konkret nok til at alle individer i teamet forstår målet og de roller, de hver især påtager sig, for at nå målet. Når teamet har etableret et fælles mål, er næste trin at hvert teammedlem klarlægger specifikke personlige delmål (den Hout, Davis & Walrave, 2015).

   I den fase arbejder teammedlemmer med at finde frem til deres individuelle, intrinsisk motiverede delmål, som de hver især bringer ind i og smelter sammen med teamets fælles mål. Intrinsiske personlige delmål er en fusion af den enkeltes værdier og kompetencer i forhold til teamets fælles mål. Det er meget vigtigt at teamet som helhed sikrer sig at den enkeltes delmål konkretiseres og afstemmes med det fælles mål. Når delte mål er fundet og ført sammen, er teamets kollektive intrinsiske motivation etableret, hvilket teamet anvender i samarbejdet om bestemte aktiviteter, og simultant styrker den intrinsiske motivation fundamentet for teamets kollektive ambition (den Hout, Davis & Walrave, 2015).

   I den fase af processen er det fordelagtigt at diskutere hvordan teamet vil koordinere indsatser, samt definere og uddelegere opgaver. Det sikrer at målene internaliseres og at alle får medindflydelse på udførelsen. van den Hout og Davis (2019) antager at et klart fælles mål, som er forstået af alle teammedlemmer, skaber mening og inspirerer alle til at bidrage bedst muligt med deres kompetencer. Dette kaldes high-skill integration. Hensigten er at fordele og koordinere opgaver udfra hvilke kompetencer der er til rådighed i teamet. Det gøres for at hvert individ får tilpas store udfordringer til at opgaven opleves som tilfredsstillende. 

   I den proces ligger også vigtigheden af det væsentlige element åben kommunikation, der handler om at italesætte hvad der foregår. En åben kommunikation skal til for at sikre sig at den enkelte og teamet gør fremskridt. Åben kommunikation indebærer at alle ved hvor de står i forhold til hinanden, og frem- eller tilbageskridt de foretager sig bør identificeres. Åben kommunikation indebærer også at alle giver råd og gensidig feedback til hinanden om både processer og resultater. Alle bør så vidt muligt forblive positive i den forstand at de opfatter hinanden som modtagelige lyttere, for både verbal og ikke verbal kommunikation. Dette klima bidrager til psykologisk tryghed, som indebærer at man ikke er bange for at begå eventuelle fejl, og at der ikke fokuseres på negative aspekter, hverken i interaktion eller handlinger. Samtidig er det også tilladt at bemærke hvis noget ikke går som ønsket, for at rette op på fokus og dynamik, og dermed sikre fremskridt i processen. Dette trin er yderligere medvirkende til at alle medlemmer adopterer teamets fælles mål som værende sine egne.

   Med et psykologisk trygt klima etableret, er gensidig forpligtelse det næste trin i processen. Uden det, er teamet ikke i stand til at arbejde i fællesskab, hvorimod når teamet er nået til stadiet af gensidig kommitment transformeres det til en stærk enhed af fælles performancekraft (van den Hout & Davis, 2019). Gensidig forpligtelseafhænger af om alle er opmærksomme på hinandens processer, og om alle bidrager til opfyldelse af det fælles mål, samt hvordan disse processer, interaktioner og dynamikker bevæger teamet i den rigtige retning.

   Med disse syv prærekvisitter etablerede, er teamet godt på vej over i flow, og ved hjælp af de følgende fire karakteristika er der en reel mulighed for at teamet erfarer flow.                                Det første af disse fire karakteristika er en følelse af enhed og sammenhold. Det hænger sammen med at teamets kollektive ambition er internaliseret i en sådan grad at teamet oplever sig som et integreret team med en fælles identitet. HHer bliver hver enkelt så koncentreret om teamets opgaver og interaktioner, at de glemmer overvejelser om sig selv og mister selvbevidstheden som enkeltindivid. Personlige bidrag og delmål væves ind i opfyldelsen af teamets fælles mål, hvor resultatet bliver til et sammenhængende talent (van den Hout & Davis, 2019). 

   På dette niveau er alles oplevelse af fælles fremskridt det andet karakteristika. Dette opleves som en synkron følelse af  enhed og sammenhold, hvilket er et af de mest tydelige tegn på teamflow. Det føles som en form for sammensmeltning mellem handling og bevidshed, hvor ydre distraktioner lukkes ude, og alle arbejder harmonisk sammen. Her koordinerer og bygger teammedlemmer uden problemer videre på hinandens arbejder, og reagerer nærmest telepatisk på hinanden (van den Hout & Davis, 2019). 

   Gensidig tillid, som er det tredje karakteristika og trin, er funderet på teammedlemmernes indbyrdes afhængighed af hinanden på vejen til at opfylde teamets fælles mål. Under team flow skal teamet tro på at det er i stand til at tackle de situationer der måtte opstå. Gensidig tillid afspejler et psykologisk sikkert miljø, hvor der udøves indbyrdes støtte, konstruktiv feedback og respektfuld konflikthåndtering. Teammedlemmers gensidige tillid fremmer deres oplevelse af selvbestemmelse, hvilket sammenfører teamets indsatser til en øget fælles kraftudfoldelse (van den Hout & Davis, 2019). 

   Under et holistisk fokus, som er det sidste karakteristika og trin i Team Flow modellen, kan det dybe fokus forårsage at hele teamet mister tidsfornemmelsen, eller at den forvrænges. Teamet oplever et intenst fællesskab, fordi alle er så optagne af aktiviteter og dynamikken, at der ikke er tid til at lægge mærke til tid (van den Hout & Davis, 2019). 

   van den Hout og Davis (2019) har ved brug af Csikszentmihalyi`s (1996) ni konditioner for individuelt flow (se bilag 1) udviklet en nitrins køreplan til flow, hvor han har overført og omskrevet de ni konditioner til ni trin (se bilag 3) et team med fordel kan anvende til at designe et miljø hvor teamflow bliver sandsynligt. Anvisningen (se bilag 3) giver på overskuelig vis og i forenklet form instruktioner til hvordan man har større mulighed for at komme i individuelt flow, en tilstand der skal være tilstede for at etablere teamflow. Ifølge van den van den Hout og Davis (2019) vil man når man er færdig med opgaven, efter at have fulgt disse anvisninger, opdage at man sandsynligvis har været i flow. van den Hout og Davis (2019) anbefaler, hvis ens opgave eller rolle er del af et team samarbejde, at gennemgå guidens pkt. 1 til 6 med sine teammedlemmer, og bede om deres hjælp til at opfylde disse punkter, med henblik på at føres fra individuelt til teamflow. 

Interventionsprotokollen indeholder vejviseren til teamflow og Team Flow modellen 

van den Hout og Davis (201) har designet en interventionsprotokol der hjælper professionelle organisatoriske teams med at opleve mere teamflow. Protokollen inkluderer blandt andet en teamflow vejviser og den beskrevne Team Flow model. Protokollens anvisninger er især velegnet til nye teams, men bestående teams kan med fordel også drage nytte af anvisningerne. En del eksisterende teams kan have erfaret teamflow tidligere, eller have etableret nogle af forudsætningerne for teamflow på forhånd. I sådanne situationer kan det være konstruktivt at disse teams formelt klarlægger hvilke forudsætninger de besidder.

Vejviseren der forenklet angiver vejen til teamflow                       Vejviseren er også anvendt som rettesnor under workshoppen. Vejviseren er en overskuelig fire trins model, der hjælper teammedlemmer med at implementere de syv forudsætninger (prærekvisitter) der skal til for at teams kan komme i flow, i den rigtige rækkefølge, og giver anvisninger til hvordan teamflow opretholdes i kraft af de fire karakteristika. Vejviseren fremhæver desuden positive effekter ved flowtilstanden (van den Hout & Davis, 2019). 

Uddybende benævnes de fire faser: FORBIND, KONSTRUER, FLOW og GLØD (eng. connect, construct, flow and glow). 

Deltagersammensætning til intervention                                          Inden vi bevæger os yderligere mod intervenering ved hjælp af Team Flow modellen og Vejviseren, indeholdt i interventionsprotokollen, introduceres teamets sammensætning, interventionens opbygning og udførelse af dens praktiske elementer.                                                      

   Da jeg applicerede Team Flow modellen sørgede jeg for, at den fik plads til de mennesker jeg har med i interventionen. Under sammensætning af deltagere til det interdisciplinære team skønnede jeg, med udgangspunkt i min egen interdisciplinære praksiserfaring, at deres færdighedsniveauer ikke skulle være for forskellige; idet et teams komplementære styrker er en af forudsætningerne for at skabe teamflow (van den Hout & Davis, 2019). Deres forskellige markante fagligheder bidrog til at generere et team, der havde potentialet for teamflow og top performance. De  udvalgte deltagere bidrog med noget de kan hver for sig, ind i projektet. 

   Teamet består af fire personer, der alle er selvledende kunstnere indenfor teaterverdenen. De er hver uddannede i deres respektive arbejdsfelter, besidder hver domænespecifik viden, og er højt specialiserede kompetencemæssigt. C er teaterinstruktør, uddannet fra Statens Scenekunstskole; L er scenograf og billedkunstner, uddannet fra det Kongelige Danske Kunstakademi, M er scenograf, kostume designer og psykoterapeut, uddannet fra Wimbledon College of Art og Psykoterapeutisk Institut; mens S er oprasanger og operainstruktør, uddannet fra Det Kgl. Danske Musikkonservatorium. Alle personnavne er anonymiserede i opgaven, hvor personernavne optræder ved fornavnsinitialer (Kvale & Brinkmann, 2015).                                     

Intervenering udført som workshop vha. Team Flow modellen              Interventionen er tilrettelagt og udført som følger: Rekruttering af frivillige team medlemmer (se bilag 4), individuelle flow interviews, workshop og Flow Kurz skala interview (se bilag 13).

   Rekruttering foregik ved at jeg i uge 40-42, 2019 postede opslag i de til formålet fagligt relevante facebook teatergrupper (se bilag 4). Opslaget var ment som en informativ teaser, hvor overskriften lød: “Workshop i positiv psykologi – teamflow for selvledende teaterkunstnere”. 

   En uge inden workshoppen fandt sted, interviewede jeg deltagerne individuelt ud fra interviewguide til flow interview (se bilag 7). Interviews fandt sted i form af semistruktureret forskningsinterview mellem d. 5 og 7 november, hvor vi mødtes uforstyrrede steder, privat og på Københavns Hovedbibliotek (Andersen & Christensen, 2012). 

   Interviewguiden (se bilag 7) havde jeg på forhånd omskrevet på få punkter mhp. at føre samtalen mere over på teamflow. Interviewet blev optaget på mobil og med deltagernes skriftlige samtykke (se bilag 6), og var ment som en form for inspirerende samtale. Med udgangspunkt i Kvale og Brinkmanns (2009) anbefalinger startede det med en briefing, for derved at prime deltagerne til spørgsmålene, og som en forberedelse til workshoppen. For at etablere en fortrolighed, startede jeg hvert interview med en uformel samtale, hvor vi talte om hverdagsting, faglighed mv. Derefter gav jeg en flowintro, og stillede deltagerne spørgsmål med udgangspunkt i interviewguiden (Andersen & Christensen, 2012). Afsluttende debriefedes interviewet med et åbent spørgsmål, hvor informanterne fik mulighed for at supplere eller tilføje mere (Kvale & Brinkmann, 2009).                                                   

   Jeg gennemførte interviews for at etablere en forhåndsviden om informanternes erfaringer både med individuelt og teamflow, samt for at danne mig et overblik over deres indviduelle kompetencer, og hvad gik de ind i teamet med. Jeg var opmærksom på at skabe indbyrdes tryghed og tillid inden selve workshoppen, hvilket ifølge van den Hout og Davis (2019) er essentielt i opbygningen af et team, der sigter mod at nå teamflow. 

   I umiddelbar forlængelse af interviewet, fik hver informant en workshop intro (bilag 8) og stillet en personlig opgave, der bestod i at vælge tre ud af de 17 verdensmål (SDG) som de finder vigtigst, på tværs af personlige interesser og værdier, og liste dem i prioriteret rækkefølge. På basis af deres valg foretog jeg, pga. opgavens tidsbegrænsning, et valg, hvor det verdensmål der fik flest stemmer udgjorde teamets fælles ambition. Ved at sætte en ramme inden workshoppen, fik jeg informanterne forberedt på retningen for workshoppen (van den Hout & Davis, 2019). Resultaterne er følgende: M; 1, 11, 13, 16 og 17, S; 4, 12,17, C; 10, 11, 16 og L; 2, 5 og 16. Herfra blev verdensmål nr. 16 valgt som teamets fælles ambition.                                                                                   

    For at forstå informanternes svar i en fortolkningssammenhæng, transskriberede jeg hvert interview samme dag det var foregået (se bilag 9), udredte derfra faktorer til at etablere et fælles sprog med, og afdækkede hver persons mål og visioner, på tværs af teamet. 

  _Interventionens praktiske hoveddel foregik i workshopformat. Workshopplanen er opstillet i en detaljeret drejebog, der inkluderer aktiviteter og tidspunkter (se bilag 10). Workshoppen afholdtes d. 12 november kl. 13.30 – 18.30, privat i min lejlighed i København. Jeg sørgede forud for at etablere en afslappet atmosfære via udluftede lokaler, blomster, tændte stearinlys, mad og lækkerier samt te og kaffe ad libitum til teamet. For at skabe en ”rumlig” fornemmelse af et frit flow i situationen, inviterede jeg på uformel vis deltagerne til at føle sig hjemme, ved at de kunne bevæge sig frit rundt i hele lejligheden under workshoppen.

   Workshoppen, der blev filmet via Ipad, bestod af oplæg hvori jeg præsenterede viden fra flowforskning, fælles introduktion til opgaven, samt metodeanvendelse vha. Team Flow modellen (bilag 2) og Vejvisen, ni anvisninger til teamflow ( se bilag 3), og 10 samarbejdsprincipper (se bilag 12) samt en sekstrins teamflow generator (se bilag 11). 

   Deltagerne arbejdede ud fra den præsenterede teori henimod at generere teamflow. Der foregik en dynamisk vekselvirkning mellem at jeg gradvist introducerede modellens trin, og at teamet  arbejdede sig igennem modellens trinvise anvisninger, mens de holdt pauser ved behov. 

   Konkret præsenterede jeg det valgte verdensmål nr. 16: fred, retfærdighed og stærke institutioner. Udfra den fælles ambition introducerede jeg det fælles mål: verdensmål nr. 16, hvorfra teamet fik til opgave at designe et performance koncept der ved afslutning af workshoppen skulle være klar til adoption. Verdensmål nr 16 består af 12 underpunkter i form af delmål, og jeg bad deltagerne om at vælge et eller flere delmål, som hver enkelt forholdt sig til og satte et eller flere personlige mål fra. Derfra definerede de personlige opgaver til den enkelte (van den Hout & Davis, 2019). Deltagerne arbejdede koncentreret under hele processen, og fusionen af deres forskellige talenter og færdigheder bragte de ind i fælles aktiviteter (high-skill integration). Deltagerne kommunikerede åbent, og stemningen var præget af at alle deltagere deltog aktivt i udførelsen af det fælles mål. Det fælles mål blev tilvejebragt i form af et design koncept til et fysiskt demokratihjul (se bilag 15).

   Afslutningsvist talte vi i plenum om workshopforløbet, og til sidst besvarede deltagerne individuelt Flow-Kurz-Skala flowspørgeskemaer (se bilag 14) med papir-blyant-metoden. 

                                                                                                                                                                       

Roller, bias og etik                                                                           Som interventionsagent var min intention, med udgangspunkt i Ib Ravns (2015) erfaringer med facilitering, at facilitere workshoppens form igennem at skabe en dynamisk balancegang. Den bestod af en gensidig vekselvirkning imellem både at styre de lagte rammer, ved at afvikle den på forhånd detaljerede drejebogs prioriterede opbygning om hvad der skulle ske i henhold til modellens trinvise anvisninger, og at give slip på de strukturerede anvisninger for teamflow. Undervejs tilpassede og rettede jeg processerne, for at give deltagerne oplevelse af ejerskab over situationen, og for at undgå at afbryde et eventuelt teamflow under workshoppen. Derudover gav jeg plads til gruppens spontane aktiviteter, men brød venligt ind når jeg mente der var behov for tilretning, mens jeg var opmærksom på mine signaler ved at sørge for at tale i et venligt imødekommende tonefald (Ravn, 2015), og benytte mig af et assertivt anerkendende sprog. 

   Samtidig var hensigten med en sådan fleksibel facilitering at de fik tillid til mig, hvilket er vigtigt for selve arbejdsprocessen, der overordnet bestod i at skabe teamflow udfra givne anvisninger. Jeg stillede mig i en facilitatorrolle, der forsøgte at bringe alle medlemmers og teamets ressourcer i spil, for derved at fremme teamets muligheder for at opleve teamflow og fungere som en optimeret helhed (Ravn, 2015).  

  Præmisser til grund for opgaven formulerede jeg med udgangspunkt i min egen interdisciplinære praksiserfaring, bla. som scholar in residence hos Robert Wilson. I udvælgelseskriterier for gruppens sammensætning, antog jeg at det ikke var ligegyldigt hvem der var med. Teamet er homogene i alder og branchebeskæftigelse. Alle er på samme plan og skal samarbejde. Undersøgelsens betingelse består i at være Ikke neutral i det jeg kender feltet. Derfor skulle jeg være opmærksom på ikke at overføre personlige faglige forventninger og holdninger fra min egen praksis til interventionsdeltagerne, og til interdisciplinært samarbejde i teams, for at undgå personlig bias. Man bør træde et skridt tilbage og være kritisk om sit felt.

   Derudover handler verdensmålene om et større mål, som jeg på forhånd havde defineret som teamets fælles ambition pga. den forholdsvis korte tid der var til rådighed, men deltagernes personligheder er forskellige, så der lå en risko forbundet med om folk overordnet kunne blive enige om målene og etablere delte værdier, som der skal til for at komme i teamflow. 

Et andet bias er min antagelse om at jeg har gjort deltagerne klar til workshoppen, ved på forhånd at prime deltagerne under interviews. Under workshoppen kommunikerede jeg åbent om min egen rolle som facilitator, i et helt nyt territorium, med fare for at fremstå usikker og derved uprofessionel. Desuden er det et spørgsmål om de rumlige omgivelser i et privat hjem skabte tryghed, eller virkede intimiderende.

For at fremme gennemsigtighed og styrke gyldigheden, kan deltagere høre data og læse opgaven bagefter eksamen, for at gå mig i sømmene. Derudover har vi planlagt en fælles evaluering af interventionen.

        

    VIDENSKABELIGE METODER 

Dataindsamlingen består af semistrukturerede interviews, Ipad videoptagelse af workshoppen, workshop observationer og Flow Kurz skala (se bilag 13) spørgeskemaer. Metoderne bruges til at vurdere om teorien er praktisk anvendelig til at skabe teamflow med i den forestående gruppe af interventionsdeltagere, og til at undersøge om teorien bidrager til at besvare problemformuleringen.

   Umiddelbart orienterer opgaven sig grundvidenskabeligt mod humanistiske antagelser. For at sikre mig at materialets resultater holder, bruger jeg overvejende kvalitative undersøgelsesmetoder i form af flow interviews og workshop observation, men målemetoderne lapper ind over hinanden, idet Flow Kurz skalaen bruger en kvantificérbar Likert Skala (Andersen-Ørsted & Christensen, 2012) som målemeode.                                                                                                              

Jeg anser kvalitative undersøgelsesmetoder som egnede til at få adgang til at analysere og fortolke både interviews og deltagernes adfærd under workshoppen, da kvalitative metoder går mere i dybden ifht. fx at forstå det enkelte menneskes oplevelsestilstande end kvantificerende metoder gør (Tanggaard & Brinkmann, 2015). Kvalitetskriterierne er anderledes i kvalitativ forskning end ved for eksempel kvantitativt baserede surveys, og derfor tilrettes målemetoderne det faktum at interventionens datagrundlag er begrœnset, og ikke udelukkende kan fungere ved talbaserede kvantitative målemetoder. De kvantitative metoder er typisk baseret på antal og mængder (Rienecker & Jørgensen, 2017), og den metode er ikke egnet for opgaven, idet teamet består af fire personer som er for lille et antal til at danne et validt grundlag for en kvantificerende undersøgelse. På trods af at teamflow ifølge anvendte hovedteori opstår ved at følge en teoretisk rammesætning, der beskriver teamflowsom en kollektiv oplevelse, forudsætter teamflow simultant en individuel subjektiv flowtilstand. Med udgangspunkt i flowtilstandens fænomenologiske natur, udledes deltagendes beskrivelser af flowoplevelser udfra et individuelt, indre perspektiv (Rienecker & Jørgensen, 2017), hvor de repræsenterer sig selv.                                                                               

Når jeg identificerer opgavens grundvidenskabelige tilhørsforhold, er videnssynet både fortolkende og konstruktivistisk (Rienecker & Jørgensen, 2017). Idet de videnskabsteoretiske betingelser for at lave fortolkende analyser anerkender risikoen for individuelle, subjektive overfortolkninger, så er der foretaget forskellige greb som optagelser, og fx at vedlægge afskrifter af transskribering og Flow Kurz skala resultater, som gør det muligt at gå indholdet efter i sømmene.

Interviewguide design                                                                     Interviewet er struktureret sådan at alt jeg foretager mig har to mål: Det skal anvendes tematisk mhp. vidensproduktion til at besvare problemformuleringens forskningsspørgsmål med, og dynamiskt fremme interviewsamspillet (Kvale & Brinkmann, 2009). Den dynamiske dimension omfatter relationen mellem interviewer og informant (Kvale & Brinkmann, 2009). For at etablere en befordrende kontakt, hvor informanten føler sig komfortabel nok til at udtrykke sig personligt (Kvale & Brinkmann, 2009), indeholder interviewsituationen en briefing. Interviews udføres som individuelle semistrukturerede interviews, og primer informanterne til workshoppen. Det kvalitative interviews formål er at at skabe indsigt og forståelse for informantens perspektiver, og erfaringer med temaet (Kvale Brinkmann, 2009) flow.                    For at samtalen glider mere naturligt, indledes interviews med en uformel og inspirerende hverdagssamtale. Dernæst gør jeg informanterne forberedte på og klar til workshoppen, i form af en kort introduktion til flowbegreberne (Andersen-Ørsted & Christensen, 2012). hvorefter selve interviewet går i gang, og informanterne stilles spørgsmål fra en til formålet fremstillet Interviewguide (se bilag 7), hvor teorirammen er afgrænset ved en omstrukturering, som prioritererer emner der retter sig mere mod teamflow. 

   Interviewguiden er pensum på uddannelsen i positiv psykologi (Andersen-Ørsted & Christensen, 2012) ved Aarhus Universitet. Den giver forslag til udformning af flow interview, men indeholder ikke spørgsmål om teamflow, pånær under guidens pkt. 4. uddybende temaer, spørgsmål a. hvor kollektivt flow nævnes. Spørgsmål 10 og 14 har begge har en negativ klang, hvorfor disse er fjernet i den anvendte interviewguide. Den ny interviewguide (se bilag 7) er bygget op over interviewguiden (ref kommer) fra pensum, og tilrettes inden interviews. Formålet er flersidigt, da det både sigter mod at sikre en udførlig besvarelse af problemformuleringen, at informanten forberedes på at indgå i teamflow under workshoppen og at den fungerer som opbakning i interviewsituationen (Kvale & Brinkmann, 2009).

   Den tilpassede interviewguide (bilag 5) anvendes som udgangspunkt for hvordan interviewet foregår (Kvale & Brinkmann, 2009), og er bygget op ved at spørgsmål 1 – 2 handler om at give individuelle eksempler på flow, mens spørgsmål 3 til 11 handler om at diskutere en individuelt oplevet flow situation. Spørgsmål 12 – 14 handler om der kan være ydre forhold (Andersen-Ørsted & Christensen, 2012).. Spørgsmål 15 – 16 er uddybende temaer, og spørgsmål 17 giver informanten mulighed for tilføjelser.         Informanter orienteres indledningsvist i interviewsituationen om at alt der foregår under interview og i resten af interventionen vil blive behandlet fortroligt, uden personhenvisende navne og steder (Kvale & Brinkmann, 2009).                       

   Under interviews undlader jeg at følge interviewguidens nummererede rækkefølge af spørgsmål, og spørger med spring i rækkefølgen, og derved stilles i organisk rækkefølge, for at interviewet opleves som en dynamisk samtale. Interviewets sidste spørgsmål 17 (se bilag 7), giver informanten en ekstra mulighed for at italesætte personligt, og tilføje mere. Som afrunding og debriefing opsummeres kort på interviewet (Kvale & Brinkmann, 2009).

Transskribering af interviews                                                           Kvale og Brinkmann (2009) pointerer det er nyttigt at tage udgangspunkt i at definere den form for transskription, der er mest brugbar i forhold til undersøgelsens forskningsspørgsmål. De peger på, at der ikke eksisterer en objektiv og sand oversættelse fra mundtlig til skriftlig form, og at det derfor er vanskeligt at validere interviewtransskriptioner. I denne undersøgelse er hensigten at indfange erfaringer og holdniger som informanterne formulerede, for at gøre det klart hvad de tænker og oplever. Til det formål gengives transskriptionerne ordret, dog uden tonefald og ”øh” (Kvale og Brinkmann, 2009), men har til gengæld medtaget pauser, idet pauser kan signalere at her foregår der noget vigtigt (se bilag 9). 

                                                                                                                                                                            

Flow Kurz Skala spørgeskema konstruktion                                     Ud fra informanternes svar og mine egne observationer af interviewsituationerne, genererer jeg umiddelbart efter analyse af transskriberede inteviews et nyt spørgeskema, der tager udgangspunkt i Rheinbergs (2003) Flow Kurz skala spørgeskema, ved at tilføje 12 spørgsmål der trækker de elleve elementer, i form af syv forudsætninger og fire karakteristika, fra Team Flow modellen (se bilag 2) over i det originale Flow Kurz skala spørgeskema, og placerer dem nedenunder dets eksisterende ti spørgsmål der omhandler individuelt flow. Derudover benyttes van den Hout og Davis (2019) ni trins anvisning til flow (se bilag 3) som inspiration og teoretisk ramme i designet. 

   Begrundelsen for den nye Flow Kurz skalas (bilag 13) konstruktion af de to flowniveauer, individuelt og teamflow, er at i van den Hout og Davis (2019) teamflow definition er individuelt flow en forudsætning for teamflow. Desuden består Flow Kurz skala skemaet af 10 spørgsmål, der anvender Csikszentmihalyi`s (1996) ni konditioner for individuelt flow (se bilag 1). Flow Kurz skalen indeholder et tillægsspørgsmål, hvorved to spørgsmål spørger til oplevelse af at tanker er rettet mod/dedikeret til opgaven. Dvs. der fundamentalt spørges om det samme punkt to gange i Rheinbergs (2003) Flow Kurz skala.                   De 12 nye spørgsmål har jeg indsat i en prioriteret orden, der følger Team Flow modellens overordnede rækkefølge af elleve anvisninger til teamflow (se bilag 13). Dog indeholder det nye spørgeskema et ekstra tillægsspørgsmål, hvilket er et element mere end i Team Flow modellen (se bilag 2). 

Workshop design                                                                            

Workshoppen bruger fem forskellige greb og anvisninger til at bringe et team i teamflow. Henholdsvis van den Hout og Davis (2019) fire trins Vejviser, Team Flow modellens syv forudsætninger og fire karakteristika (se bilag 2), ni anvisninger til teamflow (se bilag 3), 10 samarbejdsprincipper for teams (se bilag 12) og en sekstrins teamflow generator (se bilag 11).

   Jeg følger de fire faser i Vejviseren (van den Hout & Davis, 2019), der bruges aktivt som guide, til forskel fra Team Flow Modellen (se bilag 2) der også anvendes men er mere kompliceret med fare for at virke imod hensigten. Vejviseren og Team Flow modellen er begge hentet fra interventionsprotokollen (van den Hout & Davis, 2019). 

   Team Flow modellen (se bilag 2) og de ni anvisninger til teamflow (se bilag 3), bruger jeg som køreplan og ekstra sikring for altid at kunne orientere mig om hvor teamet er i processen, mens jeg når jeg skønner det er konstruktivt, holder deltagerne ajour om hvor de er i processen. Jeg supplerer med at observere deltagernes adfœrd og udsagn, og kombinerer observationerne med mine forudgående analyser af flow interviews, for at anvende dem under workshoppen til at hjælpe teamet til at opfylde kriterierne for teamflow. 

   Den forenklede seks trinsguide (se bilag 11) printes på A4 ark og hænges på væggen for enden af bordet de sidder ved, for at at de på en forenklet og overskuelig måde kan orientere sig under processen. Ved siden af hænger de 10 principper (se bilag 12), som van den Hout og Davis (2019) har opstillet og anser nyttige til at få samarbejdet til at foregå effektivt med. Vejviseren (van den Hout & Davis, 2019) hænger nedenunder, og er forstørret op i A3 format så den er præsenteret som den mest fremtrædende anvisning for teamflow. De tre metoder kan teamet hele tiden orientere sig ved.

   Afslutningsvist udfylder deltagerne et Flow Kurz Skala spørgeskema (se bilag 13), og vi foretager en kort evaluering af workshoppen. To dage efter workshoppen takker jeg personligt alle deltagere via email.

Styrker og svagheder ved den valgte evalueringsmetode               

En vis metodisk svaghed i feltet der handler om at skabe teamflow for samarbejdesteams, giver mig plads til at udvikle nye metoder, hvor jeg kan stille metodiske krav, som jeg ikke har fundet i positiv psykologis teoretiske værktøjskasse. Delmetoder spiller ind på hvordan min intervention påvirkes af de forhold. Eksempelvis at videooptagelse af workshoppen kan være en begrænsning for deltagernes fri udfoldelse, og forhindre individuelt flow, som er forudsætning for teamflow, og dermed at teamflow ikke opstår i det interdisciplinære team interventionen omhandler (van den Hout & Davis, 2019).

   Ved at anvende de fem nævnte greb under workshoppen, har jeg på forhånd forberedt mig på at kunne reagere, hvis der opstår situationer hvor det ikke lykkes at følge planen. En anden faktor var at Flow Kurz skala (se bilag 14) eftermålingen foretages mens deltagerne sidder sammen ved bordet, og spørgsmålet er om besvarelserne bør være anonymiserede, for at undgå en eventuel bias i form af at deltagerne vil være søde ved mig og hinanden, eller fremstå “succesfulde” ved at have nået flow. Den svaghed søgte jeg at undgå, ved at nævne at besvarelserne er personlige.

Fortolkning af transskriberede interviews                                      

Under analysedelen af transskriberede interviews (se bilag 9), fremgår det at informanterne godtager at det jeg snakker om er relevant i deres verden. Eksempler på svar, og dynamikken i situationen følger herunder.

   Med udgangspunkt i interviewguidens spørgsmål 14, antyder svar at informanterne har en fælles meningshorisont, der under analysedelen af interviews sammendragende fortolkes som at klart definerede opgaver bevirker modstand mod at komme i flow. Herved kan Team Flow modellens forudsætning om at nå et fælles mål (se bilag 2) udfordres.

I: Synes du at det er nemmere at komme i flow ved arbejdsopgaver der er klart definerede?                                                                     

M: … jeg får præstationsangst hvis ting er for skarpt definerede, så føler mig klemt.                            

S: ... man skal ikke følge en fuldstændig skabelonagtig vej for at komme i flow.                                  

L: … et kreativt flow for mig opstår desto, jo større frihed jeg har, jo mindre ’desseins’er’ jeg får trukket ned fra omverdenen. 

Herefter følger et eksempel på at spørgsmål stilles dynamisk (Kvale og Brinkmann, 2009), i forenklet form, idet vi ikke er nået til det spørgsmål i rækkefølgen endnu under interviewet. Da vi kom til spørgsmål 15 i guiden (se bilag 7), spørger jeg for at få et mere uddybende svar. Fælles flow anvendes i denne sammenhæng som ikke klart afgrænset erfaringsgrundlag, for at informanterne kan uddybe hvad deres delte flowerfaringer på forhånd er. 

I: Kan du beskrive flowoplevelser fra når du står på scenen, og om det er individuel eller fælles flow?

S: I selve oplevelsen er det svært at skelne om den er individuel eller fælles…

 

I: Så kommer der nogle uddybende temaer hvor vi igen kigger på det individuelle versus teamflow. Har du også oplevet at være flere personer i flow samtidigt, det kunne fx være som ved i spil, samtaler, holdsport eller gruppearbejde osv?

S: forudsætningen er at jeg for min del selv har taget ansvaret for at komme i flow. og for at komme i gruppeflow må være at alle..har en oplevelse af hvad det er vi går ind i, og skal koncentrere os om.

Det sidste spørgsmål, nr. 17, giver informanten mulighed for at tilføje personlige kommentarer (Kvale & Brinkmann, 2009), og jeg kan lede efter tegn på om de har flowerfaringer.

I: Afslutningvis vil jeg spørge dig om du har spørgsmål? Er der noget vil tilføje som du synes er karakteristisk for flow, som vi ikke har snakket om?

C: … Det er jo også, hvis vi skal snakke om opera, vil jeg nok påstå at der skal være en vis form for struktur tilstede, for at du kunne opnå flow. … men du kan nok ikke lave flow i kaos i virkeligheden.

S: Jeg tror der er nøglen til fremtiden, specielt i en kompleks verden er det den eneste måde at kunne, at surfe på kompleksisteten, fordi det forhindrer at man kommer til at hænge fast i ubetydeligheder… så man i virkeligheden kan rumme langt flere input…

 

L: Der er ikke noget der skal være fast. Det er dynamikken mellem menneskerne der er involverede.

M: … hvis stressen først træder ind, så kan jeg ikke give slip og så arbejder jeg ikke så dybt.

Interviewdata behandles ved at begreb fra forudsætninger og karakteristika der skal til for at komme i teamflow fremhæves igennem at bringe informanternes svar sammen og lave en substans af deres opfattelse af disse. Informanternes forskellige udsagn siger det samme, fx taler L om dynamikken mellem mennesker der er involverede, og S formulerer at for at komme i gruppeflow er forudsætningen at han selv tager ansvar. Herved udleder jeg at teamets individer har bevidsthed om at teamflow er noget der skal arbejdes bevidst på at nå, hvilket stemmer overens med van den Hout og Davis (2019) anvisninger for teamflow. Omvendt er nogle udsagn modsatrettede. C mener at kaos forhindrer flow, mens S tror flow er den eneste måde at rumme kompleksitet. 

Tilsammmen danner udsagnene en helhed, der giver mig viden om hvad informanterne giver udtryk for at de har brug for, til at komme i teamflow. Deres individuelle forudsætninger og opfattelser inddrages i planlægning af interventionsdelens workshop, der tilrettes teamets personsammensætning mhp. at de bringes i teamflow under workshoppen. 

Fortolkning og analyse af workshop                                                 Analysedelen indeholder mine iagtagelser og fortolkninger af hvad der foregår under workshoppen, for at  give viden om og indblik i processen, mens det sker. For at skabe et sikkert rum og tryghed, som jævnfør teamflow teoriens forudsætninger skal etableres for teamflow (van den Hout & Davis, 2019), er det på forhånd med deltagernes tilsagn aftalt at workshoppen filmes, og alt er fortroligt. 

Jeg følger Vejviserens fire faser: forbind, konstruer, flow og glød, Team Flow modellens (se bilag 2) anvisninger, ni anvisninger til teamflow (se bilag 3), de 10 samarbejdsprincipper (se bilag 12), samt teamflow generatoren (bilag 11).

   Umiddelbart efter at workshoppen er begyndt introducerer alle deltagere sig og jeg taler kort om flowteori, for derved at introducere processen til teamflow. Jeg nævner at der er indlagt pauser i planen. De får dog ikke tidspunkterne for pauserne, til gengæld oplyser jeg at de er frit stillede til at holde pauser når de har behov for det. Det skyldes at strategien er tilrettelagt på en måde hvor de både individuelt og som team skal være frit stillede til at følge en ”autentisk rytme”, for nemmere at komme over i flow (van den Hout og Davis, 2019).

   Udfra vejviserens første trin, forbindelsesfasen, introduceres kl. 13.45 det valgte fælles verdensmål, som er teamets kollektive ambition. Dernæst uddybes det fælles mål, som deltagerne på forhånd fik udleveret lige efter interviews i workshop intro (se bilag 8). Det fælles mål om at designe et performativt koncept forbindes med den kollektive ambition, som en overordnet mission ud fra teamets dybeste værdier (van den Hout og Davis, 2019).  

   I det andet trin, konstruktionsfasen handler det om at finde frem til personlige delmål og afstemme dem med teamets fællesmål. I den fase lægges vægt på at etablere højfærdigheds integration (high-skill), åben kommunikation og tryghed/sikkerhed. Jeg beder deltagerne om hver at vælge et af de 16 delmål der er angivet under verdensmål 16. Deltagerne får 5 minutter til individuelt at overveje personlige delmål, og jeg henviser til at der er papir og farver de kan bruge. Når delmål er fundet, fremlægges de i plenum, hvorefter der diskuteres delmål ud fra individuelle værdier og fælles værdier. Bla. drøftes udfra Cs personlige delmål hans udtalelser om langvarigt fjendskab mellem nationer (fred), nabohjulet og lokalsamfund. 

   For at sætte skub i processen henviser jeg til opslagene på væggen for enden af bordet. C tager dokumentet med de seks trin til at at nå teamflow med (se bilag 11) ned fra væggen, og taper det fast på midten af bordet, hvorefter alle nærlæser og diskuterer indholdet og rækkefølgen, og efterfølgende anvender trinene som fælles retningsgiver for teamflow undervejs i workshoppen.

   Teamet arbejder henimod at opfylde det fælles mål. C der er teaterinstruktør er den som taler mest indtil videre. C foreslår at det kunne være en mulighed at give en løsning, fremfor et produkt. Her observerer jeg at han, som i interviewet, taler om undersøgelse fremfor resultat. Han spørger med henvisning til sit delmål, om de kan lave en genkendelse og fælles oplevelse på tværs af kulturer. De arbejder her på at udføre hver sine uafhængige personlige delmål i teamets interesse, samtidig fokuserer de også på at opfylde teamets fælles mål (van den Hout & Davis, 2019). Da S. Kl. 14.55 siger at det er problematisk at der ikke er defineret et produkt, faciliterer jeg her processen henimod at teamet nærmer sig en definition af det fælles mål. Kl 15. Nævner L at det handler om tillid og troværdighed, ikke sort-hvid tænkning. Her observerer jeg at L udtaler sig om tillid igen, som i interviewet, og jeg konkluderer at tillid er vigtigt for L Trin 3. Åben kommunikation og sikkerhed er væsentlige elementer i denne proces (van den Hout & Davis, 2019), og derfor adresserer jeg L kl. 15.00, hvor hun virker off, så jeg indrager hende i teamet ved at spørge hende om hvad hun synes, hvortil hun svarer at det går fint. Jeg registrerer at hun imiddelbart efter virker mere aktiv. Deltagerne trækker sig tilbage og arbejder individuelt på opgaven, og går derefter fælles. I fællesarbejdet er allle med. Kl. 15.30. opstår en fælles ide, og deltagerne taler meget mens de tegner og skriver ind over hinandens papirark.

   Kl.16.30 formulerer S det endelige koncept for det fælles mål, og ideen som er et demokratihjul tages ind af alle team medlemmer. Her observerer jeg, at teamet nærmer sig målet. De brainstormer og taler om delrum i karussellen, og holdningsfitness i en demokratikarussel, om konceptets praktiske udførelse i form af størrelse, mellemrum, åbne rum og materialer. Med de første seks forudsætninger på plads, er der mulighed for at teamet glider ind i flow. Kl. 16.50. Med udgangspunkt i Vejviserens tredje trin, gør jeg opmærksom på at det er vigtigt at teamets deltagere føler sig trygge til at udtrykke sig, og at feedback er vigtig. M nævner herefter at hun føler sig skubbet ud fagligt. Jeg anbefaler teamet at trække deres individuelle fagligheder ind i teamets fælles mål. Derved får jeg M ført tilbage på sporet i teamflow processen (se bilag 2).

   Kl. 17.00 observerer jeg at teamet sandsynligvis er i teamflow udfra de kriterier Feam Flow modellen anviser (se bilag 2). Umiddelbart derefter opstår en situation der handler om personlige værdier, i form af diskussion mellem M og L om indianere, grundet Ls ønske om at uddanne sig som shamanistisk leder. Denne diskussion stopper jeg, ved venligt gribe ind. Min begrundelse for indgriben, som jeg ikke udtrykker til teamet, er en bekymring for om en konflikt vil trække teamet ud af teamflow (van den Hout & Davis, 2019). Kl. 17.20 nævner S at det er en iterativ proces. Jeg observerer at det papirark teamet tegner på ligger hos C, og at alle er energisk involverede i teamets fælles synergistiske aktiviteter, og mere aktive og koncentrerede nu. Teamet arbejder kollektivt som en enhed i fællesskab. Teamet har fælles kontrol over situationen, og kl. 17.45 når de målet der manifesteres som et koncept, klar til udførelsesfaserne. Teamet har designet et demokratihjul (se bilag 15) som en publikumsinteraktiv performance installation. Teamet er forud for drejebogens tidsplan, og jeg reagerer med fortsat at følge planens punkter, og tænker at så bliver der mere tid til fælles evaluering. Dernæst udfylder de Flow Kurz skala spørgeskemaet.                 I henhold til vejviserens fjerde fase er flowoplevelsen overstået, og teammedlemmerne reflekterer over og evaluerer oplevelsen. Fx nævner M at jeg stoppede hende og L, og at det ikke var en konflikt. Hvilket jeg så spørger L om. Hun er enig med M, hvilket vil sige at min indgriben var overflødig. C udtalte at han aldrig tegner, og fandt det interessant at han i dag havde tegnet. Det ses ved at et af de ark han skrev på, tegnede han og de andre på i fællesskab (se bilag 15).                                                 Deltagerne virker afslappede, og er enige om at det var en lærerig og inspirerende dag, og de har meget stor tillid til hinanden, og klarhed over deres evner. 

Analyse og fortolkning af af Flow Kurz Skala besvarelser               For at evaluere mig frem til om teammedlemmerne kom i individuelt og teamflow i workshoppen, beregner jeg Flow Kurz skala besvarelsernes (se bilag 14) resultater i tre niveauer. Niveau 1. Med udgangspunkt i det originale Flow Kurz Skala skemas spørgsmål om individuelt flow, beregner jeg for hver deltagerbesvarelse et gennemsnit. Niveau 2. Dernæst beregner jeg for hver deltager gennemsnittet af besvarelser på nytilføjede spørgsmål. I niveau 3. adderer jeg individuelle resultater fra 1. og 2., og beregner gennemsnittet af hver af de individuelle besvarelser. Resultaterne er som følger for hver person:

 

Gennemsnit af vurderinger Niveau 1: C 58, L 62, M 58, S 67 

Gennemsnit af vurderinger Niveau 2: C 78, L 82, M 84, S 79

Gennemsnit af vurderinger Niveau 3: C 136, L 144, M 142, S 146

For at teste om der er sammenhæng mellem indsamling af empiri og anvendte evalueringsmetoder til workshoppen, gives her et eksempel på det. M angiver 3 som svar på det af Kurz Skala skemaets spørgsmål, der handler om individuel oplevelse af at have kontrol, mens hendes samlede score for niveau 2. er maksimal, hvilket viser at hun ubetinget var i teamflow i workshoppen. Svaret korresponderer med hendes svar fra det semistrukturerede interview forud for workshoppen, på interviewspørgsmålet om kontrol, hvor M svarer at kontrol er en forhindring for flow:                                                                                               

I: Vil du mene at tvivl hænger sammen med kontrol?

A. Det er svært for kontrol hænger tit sammen med et rigtig og forkert facit, og dvs i det øjeblik jeg ved at der skal nås et facit på plads ,så skal jeg kontrollere mig selv i den proces, og så er der  ikke ligeså meget flow idet.

Det første spørgsmål i rækken af spørgsmål der handler om teamflow, i det forøgede Flow Kurz Skala spørgeskema lyder: Teamets kollektive ambition matchede mine egne værdier. Dertil svarer deltagerne henholdsvis C: 6, L: 6, M: 7 og S:7. Analysen af individuelle besvarelser på spørgsmålet om kollektiv ambition anvendes til at besvare problemformuleringen med, igennem at undersøge om det interdisciplinære team kom i teamflow, når teamets fælles ambition var givet på forhånd. Svarene viser med tydelighed at dette er lykkes. 

Hvordan finder vi ud af om interventionen har virket?                     Interventionen er en eneståenede event, som ikke kan gentages, men for at afgøre hvilken effekt den har, skal jeg kunne gøre noget igen, indenfor en vis grad af sammmenlignelighed. Jeg analyserer mig frem til at det er afgørende om der er skabt en ramme for hvor deltagerne var inden og efter workshoppen. Fra interviewsituationen og analyse af transskriberede interviews (se bilag 9) har vi etableret et fælles sprog, der helt konkret med udgangspunkt i teamflow teoridannelse (van den Hout & Davis, 2019) tager højde for hvad der kan gøres for at det interdisciplinære team med størst sandsynlighed opnår teamflow under workshop. 

I en fortolkningssammenhæng, er et af udgangspunkterne for forståelsen af hvilke faktorer der spiller ind for at besvare problemformuleringens stillede udfordring, van den Hout og Davis (2019) beskrivelse af en optimeret teamdynamik som et komplekst fænomen. Det forudsætter, at interpersonlige handlinger er med til at støtte at teamet oplever sig som en integreret helhed (van den Hout & Davis, 2019). 

   Jeg foretog en strategisk rekruttering af deltagere med et kriterium om maksimal faglig variation i form af interdisciplinaritet, inden for det afgrænsede arbejdområde teaterkunst (Andersen & Christensen, 2012). Dette valg begrundes i, at jeg vil undersøge om et interdisciplinært team af individualistiske og fagligt højt kompetente teaterkunstnere, hvilke som oftest er indre motiverede for at udføre deres arbejde, kan internalisere en, i dette tilfælde af mig, forud defineret fælles ambition (van den Hout & Davis, 2019), og derved fusionere deres talenter, erfaringer og personligheder ind i det næste trin i Team Flow modellens anvisninger for teamflow (se bilag 2). Et fælles mål om at fremstille et færdigt idekoncept i workshoppen kan tage tid at udføre. Deltagerne kunne risikere at blive stressede, og derved ikke formå at nå målet. En vigtig faktor for at det lykkes teamet at komme i teamflow under workshoppen ved hjælp af de anvendte metoder er at de i forvejen er vant til at håndtere idégenerering, har stærke fagligheder og mange års arbejdserfaring inden for teaterverdenen.

Den dyberegående analyse af hvilken type spørgsmål i flow kurz skalen (se bilag 14), henholdsvis om individuelt og teamflow, der samlet havde størst score viser at de positive resultater at interventionen havde en høj effekt i fht. at besvare problemformuleringens spørgsmål. 

                                                                                                                                                                             

Hvad kan vi lære af interventionen?                                                Alt jeg foretager mig foregår inden for en social boble (hermeneutikken). Jeg starter med en fremtidshorisont som jeg ikke kender, med et normativt ønske om at forandre arbejdsmæssige vilkår, så mennesker kan overkomme faktorer såsom tiltagende teknologisering, stress, krav om tilgængelighed og kompleksitetstilvækst. En del forskning peger på at teamflow er en metode til at nå det ønske med. Målet med interventionen er at lære teamets medlemmer hvordan de nemmest kommer i teamflow, og hvordan de bagefter bringer den læring med sig. Flow er i sig selv læringsfremmende, og flere interview udtalelser fra interventionen peger på at deltagerne er klar over at kompleksitet og stress er forbundne, men at deltagerne antager at de negative effekter af sådanne udfordringer kan nedbringes igennem flowoplevelser.

   Jeg er opmærksom på at undersøgelsens begrænsning kan ligge i at udgangspunktet er min egen faglighed. Ved design af fremtidige teamflow interventioner til andre fagligheder end teaterkunstnere, skal der foretages analyser af hvordan man får bragt enkeltindivider ind i teamflow.

       KONKLUSION                                            

En besvarelse af Problemformuleringen er søgt løst ved metodisk research i videnskabelig litteratur og artikler, struktureret som en fremadrettet proces der følger anvisninger for opbygning af en masterrapport. 

  Flere metoder kan i kombination anvendes under intervenering, til at etablere og måle flow med. Antagelsen om at teamflow er anvendelig som fælles arbejdsredskab, til at optimere en team dynamik der virker til at skabe teamflow med ses i eftermålingens resultater, og i mine deltagerobservationer under workshoppen. Interventionens deltagere kommer ud med et koncept for hvordan de kan etablere teamflow i interdisciplinære teams inden for teaterverdenen.

   Viden om iscenesættelse af teamflow er afprøvet ved at anvende flere metoder fra teamflow forskning. Teknikker til observation, analyse og eftermåling består af semistrukturerede interviews og Flow Kurz skala spørgeskemaer. I en kombination af informanters interviewsvar med beskrivelser af egne observationer og deres oplevelser af flowsituationer, udvikles nye metoder til beregning af niveauer for teamflow parametre. Den til formålet udvidede Flow Kurz skala (se bilag 13) afprøver undersøgelsen ved workshop afslutning, og er en indikator der prøver teori af som empiri om hvad der foretages har den ønskede effekt.

   Den del af interventionen der handler om at lære at nå teamflow er vigtig. Deltagerne er introduceret til forudsætninger der skal til for at komme i teamflow, og intervention har i en trinvis proces bevidstgjort deltagerne om teamflows karakteristika og fordele, samt Team Flow modellens redskaber. Deltagerne benyttede sig af redskaberne, og skabte dermed ved individuel og fælles indsatser teamflow. Deltagerne udtrykte, efter de kom ud af teamflow, at det var en succesfuld oplevelse, hvorved de fik opfyldt deres forventninger til workshoppen. Teamet diskuterede hvorvidt det er fordelagtigt at fortsætte det fælles arbejde igennem flere teamflow workshops, og blev enige om at det vil de gerne, hvilket jeg bekræftede som muligt. 

       PERSPEKTIVERING

Interventionen kunne følges op med en evaluering, hvor hele teamet mødes igen og uddyber flowerfaringer og samarbejdsprocesser fra workshoppen. Det kan øge chancerne for transfer af læringseffekterne og at deltagerne viderebringer læringen til andre teams. En mulighed er også at holde en eller flere workshops i teamflow med det samme team, hvilket vil følge op på teamets samtale om at fortsætte teamflow arbejdet via flere workshops. Den mulighed ligger i forlængelse af van den Houts anvisninger om at der med fordel kan afholdes flere workshops.

   De vigtigste pointer som deltagerne tager med sig fra interventionen, er at de kommer ud med et selvoplevet koncept de ved fungerer efter hensigten. Opgaven arbejder inden for et fælles meningsspektrum blandt interdisciplinære teaterkunstnere, men perspektivet er at foretage en forskydning, hvor det ikke kun behøves at være gruppen af kreative individer, men at værktøjerne også virker i praksis i organisatoriske sammenhænge, og i andre grupper. Jeg ser potentielt muligheder og betingelser for fordybelse i metoder til at fremme teamflow med, og udviklinge teamflow på arbejdspladser, hvor hvert unikt team krœver nye og unikke løsninger. Der kunne udarbejdes en ny guide til hvordan virksomheder kan arbejde målrettet for at implementere teamflow i teams.

   For at sikre mig at resultaterne er anvendelsesorienterede, læner jeg mig op ad forskning der virker, i form af flow-interviewguidens forslag, og den efterprøvede Kurz Flow skala. Jeg designer en metode der forholder sig humanistisk til teamflow, med en fænomenologisk tilgang og skifter til en anden metode undervejs, idet begge forudeksisterende metoder retter sig mod individuelt flow, mens denne opgave retter sig mod teamflow. Det vil være interessant at udvikle normer til den nye Interviewguide og Flow Kurz skalaen, som bygger ovenpå resultatet af det jeg har produceret, og forbedre resultatet. Team Flow modellen er en forholdsvis nyudviklet teori som endnu er på et niveau, hvor resultaterne måske er generaliserbare. En måde at prøve modellens validitet er at udføre et større antal workshops, og foretage eftermålinger af disse.                            

   Under opgavens mundtlige eksamen, vil jeg uddybe og fortolke anvendendelse af teamflow metoderi ifht. workshoppens forløb. Derudover vil jeg komme ind på kreativitet, samt teamflow teoriens anvendelsesmuligheder i teams.  

       

       ABSTRACT                                                                   Based on my own practice experience as a set designer in several theatrical productions, and research in the topic of Interdisciplinary Theatre, I consider, combined with observations of working conditions in the theatre world, that the group of theatrical artists meet challenges in working life, where conditions are now and then experienced as problematic and lead to a number of problems, with the risk of stress and burn-out. Basically, theatrical artists are motivated for their work, which is seen as a great advantage in the process of generating flow, since flow according to Mihaly Chickszentmihalyi is a motivating state in itself. The significance of flow advantages is evident in several theoretical positions, yet the concept of flow is mainly investegated through different angles, such as common flow and group flow, discussed in the light of disciplines such as team sports and musical ensembles. The concept of flow is relatively unexplored territory within existing academic research; hence, the development of theoretical models aiming at being adaptable onto teams in organisatorial settings is still sparse.  From these considerations, the aim is to examine whether a temporary and for the purpose selected team of interdisciplinary theatre artists, which has not previously cooperated, can be brought to teamflow, using methods from flow research. To this end, an intervention is designed to improve the individuals’ capacity to experience teamflow. During the interventio n, individual semi-structured qualitative interviews are carried out as part of the planning of a workshop. In a workshop one week after the interviews, the team is faced with challenges that follow the Team Flow model (see annex 2). Subsequently, I use several other flow methodical approaches to support the process. Teamflow methods teach teams how to pursue flow, through the conceptually detailed descriptions of how flow occurs. The effect of the intervention is assessed through a redesigned Flow Kurz scale survey, which is appplied right at the end of the workshop.                                                                                              

The study concludes that by working actively with the flow concept, all participants experienced both individual and teamflow in the workshop. They even suggested that we make several flow workshops together. The results are challenged by the fact that the number of participants is limited, which makes it difficult to generalize the results. Therefore, this intervention, which deals with a relatively unexplored field, especially when it comes to organisational teams, must be considered a pilot project for future teamflow interventions.

       

       LITTERATURLISTE

Amabile, T., Kramer & Steven. (2011). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy,       Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press

 

Amabile, T. Barsade, S.G., Mueller, J. S., & Staw, B. M. (2005). Affect and Creativity at Work. Johnson    _Graduate School. Cornell University. Lokaliseret d. 1.11.2019 på  http://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Affect/Amabile.pdf

 

Andersen, F. Ø. & Hanssen, N. (2013): Flow i hverdagen – navigation mellem stress, kaos og kedsomhed.   Dansk Psykologisk Forlag A/S

Andersen, F.Ø. & Christensen, G. (Red.) (2012): Den Positive psykologis metoder – forskning, assessment, _test, udviklingsarbejde og intervention. København: Dansk Psykologisk Forlag

 

Anvesha,M. S. (2013). Mumbai. Vol. 6, nr. 4. 2013, s. 51-52. Lokaliset d. 16.11.2019 på: https://search- _proquestcom.ez.statsbiblioteket.dk:12048/docview/1534142720 _/fulltext/8A9%205BA842B374371PQ/1?accountid=14468

Barczak, G., Lassk, F., & Mulki, J. (2010). Antecedents of team creativity: An examination of team _emotional intelligence, team trust and collaborative culture. Creativity and Innovation Management,   19(4), 332-346.

 

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York, NY: Freeman

 

Bauman, N., & Scheffer, D. (2010). Seeing and mastering difficulty: The role of affective change in   achievement flow. Cognition and Emotion. Vol 24 (8) 

Brinkmann, S. & Tanggaard, L. (2015). Kvalitative metoder: En grundbog. København: Hans Reitzels Forlag

Chemi, T. (2006). Artbased approaches: a practical handbook to creativity at work. Aalborg: Fokus Forlag

Chemi, T., Borup Jensen, J., & Hersted, L. (2015). Behind the Scenes of Artistic Creativity. Frankfurt am   Main: Peter Lang GmbH Internationaler Verlag der Wissenschaften

Csikszentmihaly, Mihalyi. (1975) Beyond Boredom and anxiety. San Francisco: Jossey Bass Publishers

Csikszentmihalyi, M. (2005a). Flow og engagement i hverdagen. København: Dansk Psykologisk Forlag

Csikszentmihalyi, M. (2005b). Flow – optimaloplevelsens psykologi. København: Dansk Psykologisk Forlag

Csikszentmihalyi, M., & LeFevre, J. (1989). Optimal Experience in Work and Leisure. Journal of Personality _and Social psychology, Volume 56, Nr. 5, s. 815 – 822.

 

Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity: Flow and the psychology of discovery and invention. New York, NY: Harper Collins

Csikszentmihalyi, M. (2014). Flow and the Foundations of Positive psychology. The Collected works of   Mihaly Csikszentmihalyi. Dordrecht: Springer Verlag

Cosma, J. B. (1999). Flow in teams. Chicago School of Professional Psychology, Illinois. Upubliseret   speciale, MA

Danmark indgår som det første land i Europa unikt patnerskab med World Economic Forum (2018).  _København: Udenrigsministeriet. Lokaliseret d. 18.11.2019 på https://um.dk/da/nyheder-fra-     udenrigsministeriet/newsdisplaypage/ ?newsid=277c6620-c2aa-4516-adfc-9604851e7f40

Deci, E.L. (1975). Intrinsic motivation. New York: Plenum Publishing Co

 

Fredrickson, B. (2016) Positivitet – kilder til vækst i livet. København: Dansk Psykologisk Forlag

 

Frederick, J. F. (2019): Flow-promoting Leadership and FLIGBY Values: Leadership & Flow. Lokaliseret d.   14.6.19 på: https://flowleadership.org/flow-promoting-leadership

 

Graversen, G. & Holt Larsen, H. (2004). Arbejdslivets psykologi - arbejdet, organisationen og de menneskelige ressourcer. København: Hans Reitzels Forlag

Gray, A. (2016). The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution: World Economic       Forum. Lokaliseret d. 10.12.2019 på: https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you- _need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/

 

Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work Redesign. Hoboken, NJ: FT Press

Hout, J.J.J. v.d., Davis, O.C. & Walrave, B. (2015): The Application of Team Flow Theory. In:

 Harmat, L., Ørsted Andersen, F. Wright, J.& Sadlo, G. (Eds.)(2016). Flow Experience: Em-

  pirical Research and Applications. Dordrecht/ New York: Springer Science. (A)(K)

 

Hout, J. J. J., & Davis, O. C. (2019). Team Flow: The psychology of optimal collaboration. Schweiz:   Springer (Briefs in Well-Being and Quality of Life Research)

 

Hout, J.J.J., Davis, O.C. & Weggemann, C. D. P. (2018): The Conceptualization of Team Flow. The   Journal of Psychology 152(6): 388-423.

Jackson, S. A., Eklund, R. C., & Martin, A. (2004/2010). The flow manual: The manual for flow scales.     Menlo Park, CA: Mind Garden

Jackson, S. A., Thomas, P. R., Marsh, H. W., & Smethurst, C. (2001)). Relationships between flow, self-   concept, psychological skills, and performance. Journal of Applied Sport Psychology, 13, s. 129–153. 

Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993). The wisdom of teams: creating the high-performance   organization. Boston: Harvard Business School Press

Kaufman, S.B., & Gregoire, C (2016). Wired to Create: unraveling the mysteries of the creative mind. New _York, NY: Tarcher Perigee

Kvale, S. & Brinkman, S. (2009). Interview: Introduktion til et håndværk. København: Hans Reizels Forlag

Ladegaard, Y (2018). Hård proces møder medarbejdere med psykisk arbejdsskade. København:   Københavns Universitet, Samfundsvidenskabelig Sundhedsforskning. Lokaliseret d. 10.10.2019 på:  _https://samf.ku.dk/sundhedsforskning/forskningsresultater/haard-proces-moeder-medarbejdere-med-   psykisk-arbejdsskade/28. 9.2018)

Landhäußer, A., & Keller, J. (2012). Flow and its affective, cognitive, and performance-related   consequences. I S. Engeser (Ed.). Advances in flow research (pp. 65–86). New York, NY: Springer

Lavendt, E. (2013). Positiv psykologi og arbejdsglæde. København: Center for Positiv Psykologi

Leadership & Flow (2019): Flow-promoting Leadership and FLIGBY Values. Lokaliseret d. 14.6.19 på:   https://flowleadership.org/flow-promoting-leadership

 

Leberecht, T. (2015). The Business Romantic: Give Everything, Quantify Nothing, and Create Something    Greater Than Yourself. NY, USA: HarperBusiness

Lucas. H. E. (2017): Social flow: Optimal experience with Others at Work and Play. Kap. 9. 9. Warren, M.   A. & Donaldson, S. I. (Red.) (2017). Toward a Positive Psychology of Relationships: New Directions in   Theory and Research. CA: ABC CLIO

Lyhne & Knoop, H. H. (2013). Positiv psykologi, positiv pædagogik. København: Dansk Psykologisk Forlag

MacDonald R., Byrne C., & Carlton, L. (2006). Creativity and flow in musical composition. An empirical   investigation. Psychology of Music. 2006, nr. 34: 292–306.

 

Magyaródi, T. (2018). Flow synchronization: the dynamics of flow in a challenging interactive activity.     Budapest: Den niende Europæiske Konference i positiv psykologi (ECPP), juni 2018. Lokaliseret d.   17.12.2019 på https://static.akcongress.com/downloads/ecpp/abstract-timea-magyarodi.pdf

   

Mosek, E. (2017). Team Flow: The Missing Piece in Performance. Melbourne: PhD thesis, Victoria   University. Lokaliseret d. 12.10.2019 på http://vuir.vu.edu.au/35038/

Nakamura, J., & Csikszentmihalyi, M. (2009). The Concept of Flow. In Snyder. C. R. & Lopez S. J. (Ed.).   Oxford handbook of positive psychology. USA: Oxford University Press

                 

Pels F, Kleinert, J., & Mennigen, F. (2018). Group flow: A scoping review of definitions, theoretical  _approaches, measures and findings. PlosOne. Lokaliseret d. 19.11.2019  https://doi.org/10.1371/journal.pone.0210117

Peterson, S. E., & Miller, A. J. (2004). Quality of College Students' Experiences During Cooperative   Learning. Social Psychology of Education. Volume 7, s. 161-183.

Quinn, R. W. (2005). Flow in knowledge work: High performance experience in the design of national  _security technology. Virginia: University of Virginia. Lokalisere. 20.10.2019 på           https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.2189/asqu.50.4.610

Raastrup, A., Kristensen, Kring, C., Ipsen, C., Skakon, J., Dalgaard, L., Kirkegaard, T., Bach Pedersen, V.     Ladegaard, Y. (2019). Stress forskernes ni anbefalinger til et bæredygtigt arbejdsliv. København:    _Tænketanken Bæredygtigt Arbejdsliv. Lokaliseret d. 10.10.2019 på: _https://samf.ku.dk/sundhedsforskning/forskningsresultater/stress-forskernes-ni-anbefalinger-til-ledere-    om-bedre-arbejdsliv/9anbefalinger.pdf

 

Rao, M. (2014). Teams: A Competency Based Approach. Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited   Lokaliseret d. 15.11.2019 på: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/HRMID-05-       2014-0069c/full/html

Ravn, I. (2015). Facilitering – ledelse af møder der skaber værdi og mening. København: Hans Reitzels   Forlag

Rheinberg, F. (2003) Flow Kurz skala. Potsdam: Potsdam University. Lokaliseret d. 1.11.19 på:       http://www.psych.uni-potsdam.de/people/rheinberg/messverfahren/fks1-d.html 

Rienecker, L., & Stray Jørgensen, P. (2017). Den gode opgave – håndbog i opgaveskrivning på     videregående uddannelser. Frederiksberg: Samfundslitteratur

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation,      social development and well-being. American Psychologist, 55, s. 68-78.

 

Sawyer, R. K. & Berson, S. (2002). The Study Group: How external representations affect collaborative   discourse. St. Louis, MO: Washington University

Sawyer, R. K. (2015). Group flow and group genIous. The NAMTA Journal. Vol. 40, No. 3, Summer 2015 

Sawyer, K. (2003). Group Creativity Music, Theater, Collaboration. Mahwah, New Jersey: Lawrence       Erlbaum Inc., Associates, Publishers

Sawyer, K. (2007). Group Genius: The Creative Power of Collaboration. New York, NYC: Basic Books

Shapiro, H., Haahr, J. H., & Bayer & I. (2007). Background Paper on Innovation and Education. Dansk  _Teknologisk_Institut._København._Lokaliseret_d._20.10.2019_på_https://www.researchgate.net/   publication/267955018_Background_Paper_on_Innovation_and_Education/link/5b9ac18692851ca9ed  05476c/download

Seligman, Martin (2014). At Lykkes. En perspektivrig positiv psykologi om lykke og trivsel. København:   Forlaget Mindspace

                                   

Sheldon, K. (2012). Motivation viden og værktøj fra positiv psykologi. København: Mindspace

 

Sicilia, M. & Ruiz, S. (2007). The Role of Flow in Web Site Effectiveness. Journal of Interactive Advertising. _8 (1), s. 33-44.

Snow, K. Y. (2010). Work relationships that flow: Examining the interpersonal flow experience, knowledge   sharing, and organizational commitment: Ann Arbor: The Claremont Graduate University

 

Sutton, R. (2015). Many hands may not make light work: Stanford University. Lokaliseret d. 19.6.19 på:  https://rework.withgoogle.com/blog/many-hands-may-not-make-light-work/

       

The Future of Jobs Report 2018 (2018). World Economic Forum. Lokaliseret d. 18.10.2019 på:   http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf

          

Vries, M. F. R. K. d. (2009). Reflections on Character and Leadership. West Sussex, UK: John Wiley & Sons _Ltd

Walker, C. J. (2010). Experiencing flow: Is doing it together better than doing it alone? The Journal of   Positive Psychology, 5(1), s. 3–11.

Warren, M. A. & Donaldson, S. I. (Red.) (2017). Toward a Positive Psychology of Relationships: New   Directions in Theory and Research. CA: ABC-CLIO

Weggeman, M. C. D. P., Lammers, I., & Akkermans, H. (2007). Aesthetics from a design perspective.     Journal of Organization